会議の数を半分に減らした部署の末路：一か月後、残った会議の長さは倍になっていた

ある部署が、会議の数を半分に減らした。

一か月後、残った会議の長さは倍になっていた。

会議に使う時間の合計は、元のまま。

数は確かに減った。なぜ、時間だけが減らなかったのか。

会議のやり過ぎは、時間とともにひどくなる

会議を減らす発想の出どころの一つは、イーロン・マスク氏である。2025年2月時点の報道や解説は、マスク氏の効率化の原則を六つにまとめる。

六つとは、無駄な会議の排除、直接的なコミュニケーション、明確な目標設定、シンプル化、継続的な改善、責任の明確化だ。

原則が削るのは、作業の時間より、宙に浮いた事柄に使う時間である。

原則の出どころの一つは、Teslaの社員に宛てたメールだ。ビジネスインサイダー・ジャパンは2018年4月に要点を伝えた。

量産車「モデル3」の生産を軌道に乗せるため、24時間稼働のシフトを告げた際の助言である。

メールは、こう書く。「会議のやり過ぎは大企業をダメにし、ほぼ例外なく、時間とともにひどくなる。」

放っておけば、会議は増え、ひどくなる。数を半分にしただけの部署は、悪化の芽を残したままだった。

メールは続ける。

大人数の会議や頻繁な会議は避ける。会議は、本当に要るときだけ開く。

自分の貢献がゼロだと見極めたら、すぐに退席する。メールは「途中退席は失礼ではない。」と添えた。

Teslaでは、会議を減らして直接やりとりするよう促した。SpaceXでは、改良とテストを繰り返す開発で速度を上げてきた。

退席の原則は、二つの前提がある組織でだけ働く

六つの原則のうち、最も真似しやすいのが、貢献できなければ退席する、だ。数を減らすのと同じく、すぐに始められる。

ところが、退席の原則は二つの前提を求める。

一つ目は、会議で何を決めるかが、始まる前に決まっていること。議題を見た時点で、出るかどうかを選べる。

二つ目は、誰が決めるかが決まっていること。一人が退席しても、決定は進む。

何を決めるかを会議の中で探す組織では、何が起きるか。退席した人が、自分の要る議題の時刻に不在になる。

前提が白紙の組織に、作法だけを持ち込む。信号機のない交差点に、青なら進めという張り紙を貼る行為だ。

張り紙の文言は正しい。従う手がかりは、ゼロである。

会議の数を半分にするという決まりも、同じ張り紙になりうる。

会議が長くなる本当の理由

長い会議の典型は、議題の説明に時間の半分を使う会議だ。言葉の意味のすり合わせにも時間を使い、決める段で時間切れになる。

業務効率化を話す会議で、ある人は残業の削減を思い浮かべる。別の人は、ミスの削減を思い浮かべる。

二人は、同じ言葉で別の話をしている。

会議が長いのは、前提を会議の中で作るからだ。会議の数を減らしても、前提を作る時間は一秒も減らない。

減った会議の分の前提作りは、残った会議に流れ込む。

前提とは、根拠から結論を導くときの解釈の枠を指す。

意思決定の前提は、四つに分かれる。対象、目的、制約、評価基準。

一枚の紙で、会議の長さに差がつく

四つを会議の前に一枚に書いて配る。会議は、説明の場から決める場に変わる。

一枚には、何を決めるかと誰が決めるかも書き込む。二つが決まった会議で、はじめて退席の原則が使える。

明確な目標設定と責任の明確化は、一枚を書く作業の別名だ。

記入例を一つ示す。かっこの中を、自分の会議に書き換えて使う。

対象：（例：営業部の業務効率化）
目的：（例：残業の削減。ミスの削減は今回の対象外とする）
制約：（例：人員は今のまま）
評価基準：（例：一人あたりの月の残業時間）
何を決めるか：（例：月末の集計作業を誰に移すか）
誰が決めるか：（例：営業部長）

例外もある。新しい市場の課題を洗い出す会議は、何を決めるかを探すこと自体が仕事だ。

探す会議では、一枚の代わりに、探す範囲を一行で書いて配る。

半分に減らすべきだったもの

会議の数を半分にしても、時間は減らなかった。残った会議が、前提作りを丸ごと引き受けたからだ。

減らすべきだったのは、会議の数ではない。会議の中で前提を作る時間である。

拙著『GoogleのAI NotebookLM 意思決定の強化書』の7章2節に、説明に時間を使う会議から、決めるために時間を使う会議へ変える方法を書きました。読むと、会議の時間のうち説明と決定を見分け、前提をそろえる仕組みを会議の外に置けます。

出典

• イーロン・マスク氏がテスラの従業員に送った、生産性を上げるための7つのアドバイス
• イーロンマスクに学ぶ工程最適化
• イーロン・マスク氏「製造業がおもしろい分野になる」テスラやSpaceXが自社生産を行う理由とは