前提思考

前提が結論を決める。

前提思考とは、意思決定を根拠、前提、結論の三つに分け、結論を出す前に前提を言葉にする考え方です。本郷喜千が著書『GoogleのAI NotebookLM 意思決定の強化書』（2026年）で提唱し、実務の手順として体系にしました。

同じ数字から、真逆の結論が出る

赤字続きの新規事業の会議です。経理部長は即時撤退を、事業部長は追加投資での継続を主張します。見ている売上データは同じです。

違うのは前提です。経理部長は単年度の黒字の確保を、事業部長は将来の市場シェアの獲得を、それぞれ頭に置いています。前提が言葉になっていないので、議論はかみ合いません。

同じ売上データから、前提の違いで撤退と継続という真逆の結論が出る図

AIに相談するときも同じことが起きます。前提を渡さなければ、AIは手持ちの知識で空白を埋めます。その結果が、もっともらしい誤りや、当たり障りのない一般論です。

意思決定の三層。根拠に前提を当てると結論が決まる

根拠は事実そのもの。前提は、事実をどう解釈するかという意図。結論は、根拠に前提を当てて導く決定です。

新幹線と飛行機の時刻表と価格表が根拠です。東京から大阪へ移動し、会議に出る。片道2万円以内で、午前10時に着き、日帰りする。これが前提です。この二つを合わせると、午前7時発の新幹線に乗るという結論が出ます。

根拠と前提を分けておくと、なぜその結論なのかと問われたとき、この事実にこの前提を当てたからだと答えられます。自分の決定に責任を持つ第一歩です。

前提の四要素。対象は何について決めるかで、欠けると決定が拡散する。目的は何のために決めるかで、欠けると迷走する。制約はどんな条件の下で決めるかで、欠けると破綻する。評価基準は何を重視して比べるかで、欠けると後から覆される

四つの要素で使う言葉は、意味を短く固定しておきます。業務効率化という言葉でも、残業の削減を思い浮かべる人と、ミスをなくすことを思い浮かべる人がいます。定義がそろって初めて、人もAIも同じ前提の上で考えられます。

入れる資料の質が、結論の質を決めます。資料は四つに仕分けます。頭文字をとってFORTと呼んでいます。

資料の仕分けFORT。事実（Fact）は当事者が発信した確定情報で、最優先で使う。意見（Opinion）は事実を加工した情報で、事実に戻って確かめる。噂（Rumor）は出所がはっきりしない情報で、根拠にしない。ゴミ（Trash）は古い噂で、除外する

前提がそろったら、四つの書類を順に作ります。

前提リストから決定書まで。前提リストで対象、目的、制約、評価基準を一枚にし、選択肢表で粒度をそろえて並べ、採点表で同じ物差しで順位をつけ、決定書に始める条件、止める条件、次の一手を書く

多くの組織で残るのは、結論の一言だけです。何と比べたのか、どんな条件なら見直すのかは、会議が終わると消えていきます。

結論だけを残すと誰が間違ったかを問い、前提と根拠も残すと何が足りなかったかを問える

前提と根拠を後から確かめられる形で残しておけば、うまくいかなかったときに問うことが変わります。誰が間違ったのかではなく、選択肢が足りなかったのか、前提が抜けていたのか、見直しが遅れたのかを話し合えます。

この方法は、使うAIの種類を問いません。著書と講演では、渡した資料だけを根拠に答える Gemini Notebook（旧NotebookLM）で実演しています。

howを通じて、whyを伝える。

この考え方を、組織の会議や判断に持ち込む講演もお受けしています。講演・研修