約3年で1,027店。街のキャリアショップが消えていく速さです。市場は5兆円規模で横ばい、という数字で安心する代理店経営は、川の水位を眺めて自分の船底の穴を見ていません。市場を支えているのは端末の値上がりとキャリアのオンライン販売で、代理店の取り分ではないからです。
この記事の中心命題は、店舗の減少は需要の消滅ではなく、店の収入を決める仕組みと、店が実際にしている仕事とのずれが、規制とオンライン化で一気に表に出た結果だ、という点です。2025年時点のデータで構造を確かめ、続けるか売るかを決める場面での前提の置き方まで考えます。
市場は横ばいでも、店だけが減っています
携帯電話小売業界の市場規模は約5兆1,445億円と推計され、2030年まで微減にとどまる予測があります。総務省のデータでは、2023年のスマートフォンの売上単価は82,622円で、前年から12.6％上がりました。台数ではなく単価が市場を支えています。
一方、2022年2月に8,026店あったキャリアショップは、2025年3月には6,999店になりました。2023年以降は半年ごとに100〜200店のペースで純減が続いています。auは直近1年で105店（約5％）を減らし、NTTドコモは当初の3年で700店削減の計画に対して実際は約260店にとどめ、商業施設内の小型店を170店展開しました。ソフトバンクはY!mobileの単独店を大きく減らして両ブランドを扱う店に移し、後発の楽天モバイルは店舗を微増させています。代理店は約800社あり、大手の下に多くの中小代理店がいます。直近の半年だけで93店が運営代理店を変えており、背景には破産や事業譲渡があるとされます。
店の収入は売った件数で決まり、店の時間は相談で埋まっていました
代理店の収入の柱は、キャリアからの手数料と、それを原資にした値引きによる販売でした。ところが店頭の時間の多くは、操作の説明、設定、手続きの補助といった、それ自体には値段の付かない仕事に使われてきました。売る件数が稼ぎ、相談がその費用を食う。この構造を、三つの力が同時に締め上げました。
一つ目は規制です。電気通信事業法の改正で、回線契約とセットの端末割引は原則2万円（税抜）までに制限され、販売奨励金を原資にした大幅値引きやキャッシュバックは事実上できなくなりました。説明義務や勧誘の禁止、販売代理店の届出義務など、法令順守の負担も増えています。
二つ目は消費者の移動です。携帯端末のオンライン購入比率は、2018年9月の13.0％から2021年7月には23.3％に上がりました。キャリアのオンラインショップは事務手数料が無料で、代理店が独自に上乗せする頭金もなく、24時間受け付けます。2023年5月に始まったMNPワンストップ方式で、乗り換えもオンラインで完結するようになりました。
三つ目はキャリアの戦略転換です。市場が飽和し、キャリアは新規獲得より既存顧客の生涯価値を伸ばす方向に移りました。定型の手続きがオンラインで済むなら、店舗網は高コストな経路になります。勧誘をめぐる苦情はキャリアのブランドも傷つけるため、信頼できる大手代理店に集約する動機もあります。
象徴的なのが頭金です。手数料だけでは店を維持できないから上乗せするのに、その上乗せがオンラインとの価格差を広げ、客をさらに遠ざけます。店を延命させるための値札が、店から客を追い出す値札を兼ねているわけです。売れたときにしか収入が入らない仕組みのまま、売れない理由を値札に足している限り、この循環は止まりません。
頼れる場所への転換は、値の付かなかった仕事に値を付け直すことです
価格と利便性でオンラインに勝てない以上、店舗の価値は対面でしか提供できない支援にあります。スマートフォンの操作に不安のある高齢者は多く、地域のデジタルの相談窓口としての需要は根強いと見られています。収益源の候補としては、次のようなものが挙げられています。
- スマホ教室：信頼をつくり、将来の契約につながる入口になる
- 修理受付：買い替え周期が延び、需要が増えている
- 中古端末の買取と販売：中古スマホ市場は2029年度に販売台数400万台を超える予測がある
- 法人向けの提案：端末管理やリモートワーク環境の構築など、課題解決型の営業
どれも、これまで無料のおまけとして提供してきた相談や支援を、それ自体で対価を受け取れる仕事に組み替える試みです。ただし、相談に人がどこまでお金を払うかは、まだ確かめられていません。需要があることと、対価を払う意思があることは別の問いで、ここが転換の成否を分ける最大の未知数です。成否を左右するのは店舗スタッフの力で、商品知識だけでなく、相手の課題を聞き取り、解決策を出せる人への投資が差になります。
元のレポートは、端末販売の手数料に頼る従来型のモデルは数年以内に限界を迎え、2030年の店舗数は4,000〜5,000店規模に集約されると見ています。これはあくまで予測です。規制が再び緩む、あるいはキャリアが対面の接点を戦略的に評価し直して手数料体系を変えれば、この見通しは外れます。
続けるか売るかは、取り返しのつかない決定として扱います
こうした業界で、続けるか、売るか、買うかを決める場面は少なくありません。そこで議論が噛み合わない原因は、たいてい前提のずれです。評価の対象は店舗網か人材か。目的は存続か、売却価値の最大化か。キャリアとの契約や規制という制約をどう置くか。そして評価基準です。撤退を議論する会議で過去の販売台数だけを根拠に出すのは、バックミラーを見ながら高速道路の出口を選ぶようなものです。その数字は、もう稼ぎ方の変わった過去の収益源しか映していません。
もう一つ分けておきたいのは、やり直せる決定と、やり直せない決定です。一店舗でスマホ教室を試すのはやり直せます。店舗網の売却や閉鎖はやり直せません。後者に進むなら、相談に対価が付くかどうかのように結論を左右する前提が確かめられていない間は、急がずに保留するという判断も、立派な決定です。
あなたの事業で、いちばん時間を使っているのに対価を受け取っていない仕事は何でしょうか。その仕事を有料にしたら客が離れるのか、残るのかを、あなたは何で確かめるでしょうか。
この記事の背景にある考え方は、拙著『GoogleのAI NotebookLM 意思決定の強化書』の4章5節「不確かな前提で進まないための安全確認」に書きました。取り返しのつかない決定と後から修正できる決定を分け、影響の大きい前提に情報の空白が残るなら保留する考え方を示し、「これは、誤った前提にもとづく不可逆決定を防ぐためのブレーキです。」と書いています。この節を読むと、撤退や売却のような判断を前に、どの前提が埋まるまで決めないかを自分で線引きできるようになります。
同じ資料を見ているのに、なぜ結論が割れるのか。
『GoogleのAI NotebookLM 意思決定の強化書』
前提が結論を決める。意思決定を根拠、前提、結論の三層に分け、前提を対象、目的、制約、評価基準の四つで言葉にする本です。
読み終えたとき、手元に残るもの
- 意思決定の設計図になる前提リスト
- 資料を事実、意見、噂、ゴミに仕分けるFORT
- 同じ物差しで比べる選択肢表と採点表
- 始める条件と止める条件を書いた決定書
NotebookLMは2026年7月にGemini Notebookへ名称が変わりました。本の手法は、使うAIの種類を問いません。