中抜きは悪だ、の一言で多重下請けを片づける議論は、何も運ばない転送役と、需要の波をかぶって雇用を支えている層とを、同じ罪で裁いています。両者を分けずに階層を削ると、省いてはいけない機能まで消え、そのしわ寄せはたいてい最下層に戻ります。
この記事では、建設、IT、広告の三つの業界のピラミッドを並べ、各階層が引き受けているものを、管理、リスク、転送の三種類に分けて見る方法を示します。
原型の建設業界では、元請は施工ではなく管理を売っています
建設業界の頂点にいる総合建設業者（ゼネコン）の主な役割は、自ら施工することではなく、発注者との契約、施工計画、下請の選定と管理、工程、品質、原価、安全の管理です。その下で、電気、空調、衛生などの専門工事を一次下請（サブコン）が担い、鳶、鉄筋、型枠、左官、塗装といった個別の作業を二次、三次以下の専門工事業者が担います。大規模な工事では四次、五次に及ぶこともあります。
この構造は戦後の高度経済成長期に形づくられました。急増する需要に対し、すべての技能労働者を正社員で抱えれば人件費が固定され、需要の波に対応できません。元請は固定費を抑えて変動のリスクを外に出し、下請は営業に力を割かずに仕事を得る。双方の利害が一致したことが、構造を強くしました。
建設業法第22条は、元請が実質的に関与せずに工事をすべて下請に任せる一括下請負（丸投げ）を原則として禁じています。禁じているのは丸投げであって、重層的な構造そのものではありません。法が線を引いたのは階層の数ではなく、関与の有無でした。国土交通省の調査では、三次以下の下請企業で賃上げを実施した割合が、元請や一次、二次の下請より低いことが示されています。
ITと広告に移ったとき、転送するだけの層が生まれやすくなりました
この構造は同じ論理でIT業界に移り、ITゼネコンやSIピラミッドと呼ばれる形になりました。大手SIerが要件定義や基本設計とプロジェクト管理を担い、二次請けが詳細設計と主要機能の開発を、三次請け以下がコーディングや単体テストを担います。1980年代以降、基幹システムの需要が高まる一方、ユーザー企業には専門人材が足りず、終身雇用のもとでエンジニアを柔軟に増減させることも難しかったことが背景とされます。元請が1億円で受けた案件が、二次請けには5,000万円、三次請けには3,000万円で発注されるケースも指摘されています。
広告業界では、総合広告代理店から制作会社、PR会社、運用会社、フリーランスへと業務が流れます。ここで問題になるのが伝書鳩と呼ばれる状態です。ある事例では、三次請けのフリーランスが作った設計書が一字も直されずに二次請け、一次請けを経てクライアントに届き、修正指示も同じ経路を逆にたどるだけだったと紹介されています。一字も直さずに転送する層が受け取るマージンは、手数料というより郵便料金と呼ぶほうが正確です。しかも郵便は、少なくとも届ける責任を負っています。
ただし、大手企業がコンプライアンス上の理由で個人と直接契約しにくいことも、この構造を残す一因とされます。転送に見える層にも、契約の窓口を引き受けるという機能が残っている場合があるのです。
階層は、管理、リスク、転送の三種類に分けて見る
三つの業界を並べると、呼び名は違っても骨格は同じです。
そのうえで、各階層が何を引き受けているかで分けると、次の三種類になります。
| 層の種類 | 引き受けているもの | 省いたときに起きること |
| 管理の層 | 工程、品質、安全、全体の設計 | 全体像を持つ人が消え、責任の所在が曖昧になる |
| リスクの層 | 需要の波、雇用の変動、契約の窓口 | 波をかぶる先が、発注者か最下層か個人に移る |
| 転送の層 | ほぼ何も足さない | 失うものは少なく、伝言の歪みが減る |
中抜き批判が正しく当たるのは三つ目だけです。一つ目と二つ目は、省いても名前を変えて残るか、誰かが代わりに負うかのどちらかです。たとえば内製化やフリーランスとの直接契約は、転送の層を省く点で合理的ですが、リスクの層が担っていた需要の波は、発注者か個人のどちらかが引き受けることになります。2024年11月に施行された特定受託事業者に係る取引の適正化等に関する法律（フリーランス保護新法）が、発注内容の明示や報酬の支払期日を定めたのは、直接の関係に移ったリスクの扱いを整える動きとも読めます。
この三分類にも限界があります。一つの会社が、ある案件では管理の層として働き、別の案件では転送の層になっていることは珍しくありません。層の種類は会社に貼る札ではなく、案件ごとに確かめるものです。また、どこまでを管理と呼び、どこからを転送と呼ぶかの境目は外から見えにくく、当事者の申告に頼る部分が残ります。
一人ひとりの合理が、全体の非効率を温存しています
共通する問題は、各階層でマージンが引かれ現場に届くお金が減る非効率、しわ寄せが最下層に集まる社会的な問題、責任の所在が曖昧になり指示が歪むガバナンスの問題、の三つにまとめられます。それでも構造が続くのは、各立場に短期的な利点があるからです。発注者は専門知識がなくても一括で頼め、元請は雇用のリスクを避けられ、末端は営業なしで仕事を得られます。
誰か一人の悪意で続いている構造ではないので、誰か一人を責めても変わりません。業界の慣習だから、という説明は、理由ではなく、理由を調べなかったことの言い換えです。変化の兆しは仕組みの側にあります。建設では、設計、コスト、工程の情報を3Dモデルに統合するBIMや、受発注から請求までをデジタルで扱う仕組みが透明化を進めています。ただし、資金や人材の足りない下位の中小企業がついていけず、デジタルとアナログが混在する非効率を生むおそれも指摘されています。ITでは、内製化と、クラウド、SaaS、オープンソースの普及が、人月に頼るピラミッドの合理性を揺さぶっています。
あなたが関わる取引の階層のうち、管理もリスクも引き受けず、転送だけをしている層はどこでしょうか。逆に、省いたら誰が需要の波をかぶることになる層はどこでしょうか。
この記事の背景にある考え方は、拙著『GoogleのAI NotebookLM 意思決定の強化書』のむすび「前提を言葉にすれば、結論を見直せる」に書きました。うまくいかなかったときに、誰が間違えたかではなく、選択肢が足りなかったのか、前提が抜けていたのか、見直しが遅れたのかを問う姿勢を示し、「意思決定で見直すべきなのは、人ではなく仕組みです。」と書いています。この節を読むと、構造の問題を誰かの責任に置き換えずに、どの前提とどの仕組みを変えるべきかを自分で問えるようになります。
同じ資料を見ているのに、なぜ結論が割れるのか。
『GoogleのAI NotebookLM 意思決定の強化書』
前提が結論を決める。意思決定を根拠、前提、結論の三層に分け、前提を対象、目的、制約、評価基準の四つで言葉にする本です。
読み終えたとき、手元に残るもの
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NotebookLMは2026年7月にGemini Notebookへ名称が変わりました。本の手法は、使うAIの種類を問いません。