考え方

結論の前に、定義を

役員会で議論が紛糾する。M&Aで前提が揃わない。事業撤退の判断に迷う。後継者の評価基準が言葉にできない。

これらの意思決定は、結論そのものでは揉めません。揉めるのは、結論に至る前の、定義、前提、問いの段階です。この段階を曖昧にしたまま結論を急ぐから、同じデータから真逆の主張が生まれ、議論が空転します。

インディ・パは、意思決定の結論を代わりに出す仕事はしません。AIを手段として、定義と前提を整える土台を、経営者、専門家、組織リーダーと共に設計する仕事をしています。

なぜ、同じデータから結論が割れるのか

会議で起きていること

赤字続きの新規事業を、継続するか撤退するか。経営会議でよくある議題です。

経理部長は即時撤退と主張します。事業部長は追加投資での継続を主張します。同じ売上データ、同じ市場レポート、同じ累積赤字の額を見ているのに、結論は真逆です。

原因は単純です。二人の前提が違います。

経理部長の頭には、単年度黒字の確保、事業部長の頭には、将来的な市場シェアの獲得。前提が違えば結論は真逆になります。

結論だけを議論しても、何も決まらない

会議で結論を議論しても決着がつかないのは、結論の下にある前提がそろっていないからです。

前提を揃えずに結論を議論するのは、測る物差しの目盛りが違うまま、長さを比べているのと同じです。片方がメートル、片方がインチ。どちらが正しいかを議論しても、答えは出ません。

意思決定の質を上げるために必要なのは、結論を出す技術ではありません。結論に至るまでの土台を設計する技術です。

意思決定を支える五つの層

五層の全体像

意思決定は、次の五つの層で構成されます。下から順に積み上がっています。

図の最下層から、定義、前提、問い、評価基準、結論。下に行くほど見えにくく、しかし結論を強く支えています。上に行くほど見えやすいですが、下層が崩れると上層も崩れます。

それぞれの層を順に見ていきます。

第一層：定義

言葉の意味を固定することです。

会議で社長が効率化と口にしたとします。部下の一人は残業時間の削減を思い浮かべ、別の一人は定型作業の自動化を期待します。さらに別の一人は顧客対応のスピードアップを考えます。

同じ言葉が、三人の頭の中で別の意味を持っています。この状態で会議を進めれば、合意したはずの効率化は、三人の間で別々の結論を生みます。

定義を固定するとは、たとえば効率化を、週10時間発生している定型作業を自動化し、浮いた時間を新規事業の企画に充てること、と書き出すことです。

この一行があるかないかで、その後の議論の精度がすべて変わります。

第二層：前提

状況を四つの要素で言語化することです。

対象、何について決めるか。目的、何のために決めるか。制約、どのような条件下で決めるか。評価基準、どのような基準で評価するか。

前提という言葉は抽象的です。そのまま書き出そうとしても、何を書けばいいか分かりません。しかし対象、目的、制約、評価基準の四つに分けて問えば、書き出せます。

対象のない決定は拡散し、目的のない決定は迷走し、制約のない決定は破綻し、評価基準のない決定は後から覆されます。前提の四要素を言語化することで、検討漏れによる手戻りを未然に防げます。

第三層：問い

何を決めるかを明確にすることです。

会議で議論が噛み合わないとき、参加者それぞれが別の問いに答えていることがあります。ある人は撤退すべきかどうかに答え、別の人は撤退するならいつかに答え、また別の人は撤退した後の人員配置をどうするかに答えています。

全員が真面目に発言しているのに、議論が進まないのは、問いが揃っていないからです。

問いを明確にするとは、この会議で答えを出すべき問いは何か、を一文で言い切ることです。問いが一つに絞られて初めて、答えを探す作業が始まります。

第四層：評価基準

選択肢を同じ物差しで比べることです。

選択肢がA、B、Cと三つあるとき、それぞれを別々の観点で評価していては、比較になりません。Aはコストで、Bはスピードで、Cはリスクで評価する、これでは三つを並べられません。

三つを並べるには、同じ軸で点をつける必要があります。コスト、スピード、リスク、それぞれの観点を定めて、三つの選択肢に同じ観点から点数をつけます。点数の合計、または重み付けした合計が、選択肢の順位になります。

評価基準を明文化することは、組織の価値観を明文化することでもあります。何を重視し、何を諦めるか、の優先順位が基準に現れます。

第五層：結論

決定を出すことです。

ここまでの四層が固まっていれば、結論は自然に収束します。評価基準で採点した結果、最高得点の選択肢が結論になります。

結論を出す段階で揉めるのは、四層のどこかに曖昧さが残っているからです。結論の議論が長引いたら、下の層に戻って見直す。それが意思決定の質を上げる基本動作です。

AI時代に、なぜ定義か

AIは定義を補完する

AIに問いを投げると、それは答えを返します。しかしその答えは、問いの前提となる定義を、AIが勝手に補完した上で出てきます。

効率化について教えて、と投げれば、AIはそれらしい効率化の話を返します。ただしそのAIの定義した効率化が、あなたの思考における効率化と一致している保証はありません。

AIは定義を固定しません。AIに定義を委ねた瞬間、あなたの判断はあなたのものではなくなります。

定義を握らない人、握る人

AIが普及するほど、定義を握らない人と、握る人の差が広がります。

定義を握らない人は、AIの出力を受け取るだけの消費者になります。AIの答えは綺麗で、もっともらしく、すぐに使えそうに見えます。しかしその答えが自分の状況に本当に合っているかを判断する基準を、自分の中に持っていません。

定義を握る人は、AIを使って自分の判断を磨く主体になります。定義を自分で決めて、AIにはその定義の上で答えを出させます。AIの答えを、自分の定義に照らして取捨選択します。

この違いは、意思決定の再現性として現れます。握らない人の判断は、AIのその時の出力に依存します。握る人の判断は、自分の定義に依存するので、同じ前提なら同じ結論に到達できます。

定義は、AIへの命令ではなく、自分への宣言

定義を書き出す作業は、AIへの命令のためではありません。自分が何を信じ、何を重視し、何を捨てるかを、自分に対して宣言する作業です。

この宣言を省略した人は、意思決定の主体の座をAIに明け渡しています。この宣言を続ける人は、AI時代においても判断の主体であり続けます。

インディ・パの立ち位置

結論は、代わりに出しません

インディ・パは、意思決定の結論を代わりに出しません。

経営コンサルタントは結論を提案します。コーチは内省を促します。顧問は経験に基づき助言します。私たちはそのどれとも違います。

私たちは、定義、前提、問い、評価基準の設計を、経営者本人と共に行います。結論は経営者が出します。結論を外部に委ねない。その代わり、結論に至る土台を、自分の判断で納得のいくところまで整える。この一点だけを支援します。

自分の判断を、自分のものとして保つ

結論を外に委ねると、判断は自分のものではなくなります。うまくいったときも、うまくいかなかったときも、なぜその結論に至ったかを自分で説明できません。

結論を自分で出すには、結論の土台を自分で理解している必要があります。この土台を整える作業は、一人では届かない論理の精度が要ります。私たちは、その精度を対話によって届かせます。

AIは、思考の主役ではなく整理の道具

私たちの支援ではAIを使います。ただしAIは道具です。

AIは、情報整理、構造の可視化、比較、資料統合を加速します。しかし何を前提に置くか、何を大切にするか、どの基準で決めるかは、人間の仕事です。

AIを、便利な答えの機械として使うのではなく、思考を可視化し整理するための道具として使う。この扱い方の違いが、意思決定の質を分けます。

扱う場面

私たちは、次のような意思決定の場面を扱っています。一人で抱えるには重く、誰かに委ねるには自分のものすぎる。そういう意思決定を、私たちは扱います。

• 事業の撤退、縮小、継続の判断
• M&A、事業売却の論点整理
• 後継者の評価基準の設計
• 役員会の議題と前提の事前整理
• 投資先、取引先、パートナー選定の比較設計
• 組織の評価制度の定義の見直し
• 中期計画の前提の棚卸し
• 重要な経営判断の事後検証と再現性の確保

いずれの場面でも、答えを持ち込むのではなく、定義と前提の整理から始めます。

執筆者

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