意思決定について話すとき、私はよく「前提」「問い」「評価基準」という順で整理します。
もちろん、これは絶対に変えてはいけない固定順ではありません。場面によっては、評価基準を先に考えたほうがよいこともあります。
それでも、説明の基本形としてこの順を置くのには理由があります。
結論から言えば、この順番は、思考がどこでずれ、どこでぶれ、どこで混線するかを見えやすくするからです。
まず前提です。
前提とは、何を所与のものとして置いているかということです。
- 何が動かせて、何が動かせないのか。
- 何を現実条件として受け入れているのか。
- 何を目的としているのか。
そうしたものが曖昧なままだと、どれほど熱心に考えても、思考は空回りしやすくなります。
次に問いです。
問いとは、いま何を決めるのかということです。
何について結論を出すのかが曖昧なままだと、思考は広がるばかりで、結論には近づきません。
考えているようで、実は考える対象が定まっていない。
この状態は珍しくありません。
そして評価基準です。
評価基準とは、何を軸に比べるのかということです。
- 何を重く見るのか。
- どこで良しとするのか。
- 何を優先し、何を後回しにするのか。
これが見えていないと、選択肢を並べても、ただ迷いが増えるだけです。
私がこの三つをこの順で置くのは、依存関係があると考えているからです。
前提が変われば、立てるべき問いが変わります。
問いが変われば、必要な評価基準も変わります。
つまり、前提は土台であり、問いは照準であり、評価基準は比べるための物差しです。
たとえば、新規事業に進むかどうかを考える場面を想像してみてください。
前提が「短期収益を優先する」のか、「三年後の成長余地を優先する」のかで、そもそも立てる問いが変わります。
前者なら「いま投資回収できるか」が問いになりやすく、後者なら「将来の市場を取れるか」が問いになりやすい。
問いが違えば、使う評価基準も当然変わります。
利益率を見るのか、参入障壁を見るのか、組織との相性を見るのか。
順番を意識しないと、これらが同時に混ざり、議論が空転します。
ここで大切なのは、この順番を形式的に守ることではありません。
本当に大切なのは、結論の前に何が置かれているかを見抜くことです。
現実の議論では、たいてい結論だけが表に出ます。
しかし、その結論は突然生まれたのではありません。
背後には前提があり、問いがあり、評価基準があります。
そこを見ないまま結論だけを比べても、議論は深まりません。
実際、会議や相談の場で起きるすれ違いの多くは、意見の対立そのものではなく、この三つのどこかがずれていることから生まれます。
同じ問いを共有していると思っていたら、実は違っていた。
同じ結論を目指していると思っていたら、前提が違っていた。
比較しているつもりでも、評価基準が違っていた。
その結果、話し合っているのに、どこまでも噛み合わない。
だから私は、結論を急ぐ前に、この順番で確かめていくことを勧めています。
まず、何を前提に置いているのか。
次に、いま本当に問うべきことは何か。
そのうえで、何を基準に比べるのか。
この順に整えると、思考はかなり静かになります。
迷いが消えるというより、迷うべき場所と、迷わなくてよい場所が分かれてきます。
もちろん、実際の思考はもっと往復的です。
評価基準を見直したことで、問いが変わることもあります。
問いを立て直したことで、前提の置き方がおかしいと気づくこともあります。
ですから、この順番は厳密な手順というより、思考の構造を見やすくするための基本形だと考えています。
それでも、この基本形を持っているかどうかで、考え方の質は変わります。
前提を見ずに問いだけをいじると、枝葉の修正に終わります。
問いを定めないまま評価基準を増やすと、物差しばかり増えて何も決まりません。
順番を意識することは、思考を窮屈にするためではなく、結論に至るまでの道筋を明るくするためです。
- 前提が変われば、問いが変わる。
- 問いが変われば、評価基準が変わる。
- 評価基準が変われば、結論も変わる。
この連鎖を見えるようにしておくことが、意思決定の質を支える土台になるのだと思います。
