MENU

STP分析のケーススタディ

Case Study 1: Starbucks（スターバックス）

1. 企業概要

  • 業界：カフェ、コーヒーショップチェーン
  • 展開地域：世界規模（アメリカ本社、世界80ヶ国以上で店舗展開）
  • ブランドの特徴：高品質コーヒー、サードプレイス（自宅・職場につぐくつろぎの場）の提供

2. Segmentation

スターバックスは当初、都市部の比較的所得の高いビジネスパーソンやコーヒー愛好家を主要顧客層として見込んでいました。しかし、世界各国に店舗を拡大するにつれ、より多様なセグメントへ対応する必要が生じています。具体的なセグメント例：

  1. ビジネスパーソン層
    • 朝や昼休みにテイクアウトで利用する。
    • 店内でPC作業や打ち合わせをするビジネスマン・フリーランサー。
  2. 若年層（大学生、高校生など）
    • 友人同士で集まる場として利用。
    • SNS投稿目的で映えるドリンク（フラペチーノなど）を購入。
  3. ファミリー層／主婦層
    • ちょっとした休憩やおやつ代わりに利用。
    • 店舗によってはベビーカーや子ども連れでも居心地を良くしている。
  4. コーヒー通・高所得層
    • 新商品の豆や限定ローストを試す。
    • プレミアムライン（リザーブ、焙煎所併設店舗など）を利用。

また、地域別（例：アメリカ、中国、日本など）に細分化して、それぞれの消費傾向を調べ、地元文化に合わせたメニュー（抹茶ドリンク、日本限定スイーツなど）を投入しています。

3. Targeting

  • コーヒー通と若年層の両方を中心ターゲットとしつつも、「あらゆる年代に向けた、くつろぎとコミュニケーションの場」という広めのターゲティングを採用。
  • 都市部店舗ではビジネス需要、郊外店舗ではファミリー需要を取り込み、地域特性に合わせた店舗設計を行う。

4. Positioning

  • 高品質コーヒーとリラックス空間の提供
  • 単なる「コーヒーを買う場所」ではなく、「第三の場所（サードプレイス）」としてのブランドイメージを追求。
  • 価格帯はやや高めに設定し、「自分へのちょっとしたご褒美」「ラグジュアリーな日常使い」のイメージを醸成。
  • 店舗内の内装、音楽、Wi-Fi環境などを整備し、ゆっくり居座ってもらうことでコミュニティ感を作り出す。

結果として、「コーヒーを飲むだけでなく自分のスタイルを表現できる場所」として認識されることで他の大衆的コーヒーチェーンとの差別化を図っています。

Case Study 2: Apple（アップル）

1. 企業概要

  • 業界：IT・家電・ソフトウェア
  • 代表製品：iPhone, iPad, Mac, Apple Watch, Apple Music, Apple TV+など
  • ブランドの特徴：革新的デザイン、高いユーザー体験、エコシステム（ソフトウェア・ハードウェア連携）の強み

2. Segmentation

iPhoneやiPadなどのデバイスは、世界中の幅広い層が利用する大ヒット製品となっている一方で、Appleは常に「プレミアム価格帯」「先進技術を取り入れたい層」「デザインやユーザーエクスペリエンスを重視する層」を狙ってきました。代表的なセグメント例：

  1. テクノロジー先端志向のユーザー
    • 新しいガジェットに積極的。発売日に行列を作るファン層。
  2. クリエイティブ・プロフェッショナル
    • グラフィックデザイナー、映像編集、音楽プロデューサーなど。Macの高性能・高画質を好む。
  3. 一般ユーザー（学生・ファミリー）
    • シンプル操作、直感的UIを好む。
  4. 高所得のビジネスパーソン
    • 信頼性、ブランド力、所有感の高さ、周囲との連携を重視。

3. Targeting

  • かつてはクリエイター層が中心だったが、iPhoneの大成功以降、幅広い一般消費者も主要ターゲットに。
  • ただし、常に「プレミアム」「ハイエンド」のイメージを保ち、低価格帯への大きな展開は控える（iPhone SEなどは例外的に用意するが、あくまでも入口として）。

4. Positioning

  • 「イノベーション」と「洗練されたデザイン」を軸に競合他社と一線を画す。
  • “It just works.”（簡単で直感的に使える）というUX価値と、ハードウェア・ソフトウェア・サービスの統合エコシステムで圧倒的な使い心地を提供。
  • 広告や店舗（Apple Store）のデザインなど、すべてに統一感を持たせ、高級感とブランドロイヤリティを醸成。

結果として、競合よりも価格帯が高くても「Appleだから」「信頼できる」「使いやすい」という理由で選ばれる強力なポジションを築いています。

Case Study 3: Tesla（テスラ）

1. 企業概要

  • 業界：自動車（電気自動車）、エネルギー関連
  • 主な製品：Model S, Model 3, Model X, Model Y, サイバートラック（Cybertruck）など
  • ブランドの特徴：電気自動車の先進ブランド、ハイテク・革新性

2. Segmentation

EV（電気自動車）という新市場を切り開いたテスラは、当初、比較的高価格帯からスタート。次第に価格帯を抑えたモデルをリリースする戦略をとっています。代表的なセグメント例：

  1. 環境意識の高い富裕層
    • エコロジーへの関心、先端テクノロジーへの投資意欲。
  2. ハイテク志向・ガジェット好きの中高所得層
    • 車そのものを「巨大なガジェット」と捉え、ソフトウェアアップデートや自動運転機能に魅力を感じる。
  3. 高級車からの乗り換えを検討する層
    • Mercedes-Benz, BMW, Audiなどからの乗り換えを狙う。
  4. 近年：量産モデル（Model 3, Model Y）で中間層へ拡大
    • ハイエンド以外の大衆向けEV市場にも参入し、台数ベースでのシェア拡大を狙う。

3. Targeting

  • 創業当初は富裕層向けに高級スポーツEV（ロードスター）を販売し、ブランドイメージと資金を確立。
  • その後、ミドルクラス向けのModel 3やModel Yを投入し、本格的にEV普及を狙う。
  • 地域的にも、アメリカのみならず欧州、中国などEV需要が急拡大する市場を重点ターゲットに。

4. Positioning

  • “EVのパイオニア”かつ“テクノロジー企業”としてのポジション。
  • 一般的な自動車メーカーというよりは、ソフトウェア更新や自動運転を前面に押し出した「走るコンピューター」のイメージ。
  • 「環境負荷が低い」「未来感を先取りできる」という訴求で、他の高級車との差別化を図る。
  • CEOイーロン・マスクのカリスマ的存在がブランドプロモーションの一端を担い、ファンコミュニティを形成。

結果として、車に詳しくない層にも「次世代カー」「革新的ブランド」として熱烈に支持され、EV市場全体の拡大をけん引していると見なされています。

Case Study 4: P&G（Procter & Gamble）の洗剤ブランド展開

1. 企業概要

  • 業界：家庭用消費財（FMCG: Fast Moving Consumer Goods）
  • 代表ブランド：アリエール、ボールド、ジョイ、パンパース、ファブリーズなど多数
  • ブランドの特徴：グローバル展開、各カテゴリで複数ブランドを展開

2. Segmentation

洗剤ひとつをとっても、P&Gは多様な切り口でセグメンテーションを行います。例えば衣料用洗剤：

  1. 機能重視派（汚れ落ち・殺菌力）
    • 子どもが泥んこ遊びをする、スポーツウェアをよく洗濯するファミリー層。
  2. 香り重視派
    • 部屋干し時のニオイ対策、柔軟剤との香りの相乗効果などを気にする層。
  3. コストパフォーマンス重視派
    • 「安さ＋そこそこの品質」を求める一般家庭。
  4. 環境・肌への優しさ重視派
    • 敏感肌対応、オーガニック、エコ志向を好む層。

3. Targeting

  • 洗剤カテゴリーでは複数のブランドを用意し、それぞれ異なるメッセージを発信している。
  • アリエール：高洗浄力・除菌力が強み → 子どもがいる家庭、運動部の洗濯物が多い家庭
  • ボールド：香りや柔軟剤効果を重視 → 香り付けを楽しみたい若年層・主婦層
  • タイ（Tide）（主に北米向け）：洗浄力とブランドロイヤルティの強さ → アメリカのマス市場

4. Positioning

  • P&Gは1つの市場カテゴリー（洗剤）に対し、「機能」「香り」「価格帯」「肌への優しさ」などのニーズ別にブランドを設定。
  • 各ブランドは異なる特徴を前面に出しながらも、最終的には「P&G品質＝信頼できる」と思われるように、企業としての統一感も維持。
  • 結果として、同じメーカー内でブランドが複数並立しても、競合ブランドに取られるシェアを最小化し、各セグメントを自社内で取り込む戦略（マルチブランド戦略）を成功させている。

Case Study 5: 国内B2B SaaS企業（架空例）

1. 企業概要

  • 業界：SaaS（クラウド型ソフトウェア）提供企業
  • 製品：顧客管理システム（CRM）+ 顧客サポートチャットツール
  • サービスの特徴：シンプルUI、低コスト導入、日系中小企業向けサポート

2. Segmentation（B2B向け）

  1. 大企業（従業員1000名以上）
    • 導入プロセスが複雑、セキュリティ要件が厳しい。カスタマイズやAPI連携が必須。
  2. 中堅企業（従業員100～1000名）
    • 業務プロセスを効率化したいが、そこまでの巨大予算はない。
    • ある程度のカスタマイズやサポートが欲しい。
  3. 中小企業（従業員10～100名）
    • 導入コストを抑えたい、IT部門が弱いので簡単に使えるツールが必要。
    • 丁寧なサポートを重視。
  4. スタートアップ企業（従業員10名未満）
    • スピード重視で、新機能や拡張性を求める。
    • 価格にも敏感だが、将来のスケールアップを考慮。

3. Targeting

  • 大企業向けの競合は既に強力（Salesforceなど）。
  • 自社は中小～中堅企業のセグメントに注力し、低価格プラン＆手厚い電話・チャットサポートを最大の売りにする。
  • スタートアップ向けにはベーシックプランを格安で提供し、将来成長した際にアップグレードしてもらう作戦を用意。

4. Positioning

  • 「ITに詳しくなくてもすぐ使える」「日本語サポートが充実している」「費用対効果が高い」という点を強調。
  • 競合の外資系CRMと比べ、「小規模企業でも導入ハードルが低い」「文化的・言語的ギャップが少ない」という差別化。
  • Webサイトや営業資料では、導入事例として中小企業の具体的な成功ストーリー（問い合わせ対応時間が○％短縮、顧客満足度が○％改善など）を紹介。

結果的に、大企業市場での激しい価格競争や機能競争からは距離を置き、「最初のCRM導入として選ばれやすい」ポジションを確立している。

まとめ

以上のケーススタディを通じて、STP分析の実践事例がより具体的にイメージしやすくなったかと思います。各社・各製品が行うSegmentation（誰を細分化しているか）、Targeting（どのセグメントを中心に狙うか）、**Positioning（市場・顧客の頭の中でどのような差別化を図るか）**の取り組みは、業種・市場環境によって大きく異なります。

  • スターバックス：コーヒーショップを「くつろぎの場」にし、価格以上の体験価値を提供して差別化。
  • Apple：先端技術とデザイン、プレミアム感で他社との差別化を絶えず刷新。
  • Tesla：EVの先行者優位を武器にハイテク路線でブランドを構築、富裕層から中間層まで徐々にセグメント拡大。
  • P&G：1つの製品カテゴリーに複数ブランドを持ち、異なるセグメントをマルチブランド戦略で網羅。
  • B2B SaaS企業（架空例）：強豪が参入しにくい中小企業向けの切り口を徹底し、サポートと低価格を強みに差別化。

ご自身の業界やビジネスに当てはめる際には、「自社のお客様はどのようなセグメントに分けられ、どのセグメントが自社の強みにフィットしているのか？」「競合が手薄な領域、あるいは潜在需要の高い領域はどこか？」といった観点で整理してみてください。さらにポジショニングを明確にし、それを顧客に伝わる形（広告、製品特徴、ユーザー体験）に落とし込むことで、初めてSTP分析が活きてきます。

ケーススタディが、具体的なマーケティング施策を練る際の参考になれば幸いです。ぜひこれらをヒントに、自社独自の市場細分化・ターゲット選定・ポジショニングを検討してみてください。

用語集