目次
- マーケティングのフレームワークとは何か 1.1 フレームワークの定義
1.2 フレームワークの役割
1.3 フレームワークを活用する目的とメリット
1.4 フレームワークの分類方法 - 代表的なマーケティングフレームワークの概要
- 2.1 4P / 7P フレームワーク
- 2.2 STP (Segmentation, Targeting, Positioning)
- 2.3 3C (Company, Customer, Competitor)
- 2.4 SWOT 分析 (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
- 2.5 PESTEL 分析 (政治・経済・社会・技術・環境・法的要因)
- 2.6 4C / 7C フレームワーク
- 2.7 マーケティングファネル (AIDA、AISAS、DECAXなど)
- 各フレームワークの詳細・応用方法 3.1 4P / 7P
- 3.1.1 各要素の具体例
- 3.1.2 B2B/B2C の違い
- 3.1.3 サービスマーケティングへの発展（7P）
- 3.1.4 活用上の注意点・成功事例
- 3.2.1 セグメンテーションの切り口（地理・人口統計・心理・行動）
- 3.2.2 ターゲティング戦略（シングル、マルチ、ニッチなど）
- 3.2.3 ポジショニングマップの活用と事例
- 3.2.4 STP と他フレームワークの統合的活用
- 3.3.1 3C それぞれの深掘り
- 3.3.2 市場構造分析との組み合わせ
- 3.3.3 ベンチマーキング（Competitor）との関連
- 3.3.4 ケーススタディ
- 3.4.1 内部環境と外部環境
- 3.4.2 クロスSWOT (SO, WO, ST, WT)
- 3.4.3 SWOT の限界と補完方法
- 3.4.4 具体的な成功例・失敗例
- 3.5.1 各ファクターの詳細解説
- 3.5.2 マクロ環境の捉え方
- 3.5.3 事業立ち上げ・海外進出時の活用
- 3.5.4 PESTEL + SWOT の統合事例
- 3.6.1 4Cと7Cの違い
- 3.6.2 4P との比較・応用
- 3.6.3 顧客中心マーケティングの重要性
- 3.7.1 AIDAモデル
- 3.7.2 AISASモデル
- 3.7.3 DECAXモデル
- 3.7.4 ファネル指標の設定・測定方法
- 3.7.5 デジタルマーケティングへの応用
- 各フレームワークをどのように選択・組み合わせるか
- 4.1 ビジネス課題からの逆算
- 4.2 フレームワーク同士の補完関係
- 4.3 業種・業界・フェーズ別の活用例
- フレームワーク活用のポイントと陥りがちな落とし穴
- 5.1 過度な一般化への注意
- 5.2 情報収集と分析の整合性
- 5.3 定性的データと定量的データのバランス
- 5.4 フレームワークを鵜呑みにしないための思考法
- これからのマーケティングフレームワーク
- 6.1 デジタルトランスフォーメーション(DX)時代のフレームワーク
- 6.2 カスタマーエクスペリエンス(CX)重視の時代
- 6.3 アジャイルマーケティングとリーン思考
- 6.4 ソーシャルメディアやコミュニティ活用の枠組み
- まとめ
- 7.1 各フレームワークの相互補完と学習の継続性
- 7.2 今後のマーケティング活動におけるフレームワーク思考の重要性
1. マーケティングのフレームワークとは何か
1.1 フレームワークの定義
フレームワーク (Framework) とは、複雑な現象を整理し、分析や意思決定をスムーズにするための「枠組み」や「テンプレート」です。ビジネス・マーケティング分野におけるフレームワークは、多様な情報を体系的にまとめ、論理的に思考し、組織内で共有しやすくするためのツールとして機能します。
1.2 フレームワークの役割
フレームワークの最大の役割は、複雑さの軽減とコミュニケーションの促進です。たとえば、新商品の市場導入を考える際に、競合はどうか、市場規模はどうか、ターゲット顧客は誰か、といった多くの観点を考えなければなりません。そこで、あらかじめ整理された型（フレームワーク）を使うことで見落としを減らし、チーム全員が同じ観点で議論できるようになります。
1.3 フレームワークを活用する目的とメリット
- 情報の整理: 大量かつ断片的な情報を統合し、意味づけしやすくする。
- 意思決定の効率化: 分析項目が明確になるため、チーム内で意見の食い違いを減らし、迅速な決断を促せる。
- 戦略策定の精度向上: 思考の抜け漏れを減らし、戦略の一貫性・整合性が高まる。
- ナレッジ共有: フレームワークを使って分析結果を共有すると、経験や知識が属人的になりにくい。
1.4 フレームワークの分類方法
マーケティング分野には非常に多くのフレームワークが存在します。大きく分ければ、「企業内部を分析するもの」「顧客や競合、外部環境を分析するもの」「マーケティング戦略立案に特化したもの」「マーケティング施策の実行フェーズを考えるもの」などにカテゴライズできます。
2. 代表的なマーケティングフレームワークの概要
ここでは有名どころのフレームワークを一覧で紹介します。後の章でさらに細かく掘り下げます。
2.1 4P / 7P フレームワーク
- 4P: Product, Price, Place, Promotion
マーケティングミックスを考える際の基本枠組み。 - 7P: 上記4Pに People, Process, Physical Evidence を追加
主にサービスマーケティングで利用。
2.2 STP (Segmentation, Targeting, Positioning)
市場をセグメントに切り分け、どのセグメントをターゲットとし、そのターゲットに対してどのようなポジショニングをとるかを考える分析プロセス。マーケティング戦略の中核。
2.3 3C (Company, Customer, Competitor)
自社（Company）、顧客（Customer）、競合（Competitor）の三者を分析し、自社の強みをどこに活かすかを把握する。事業全般の状況分析にも使われる。
2.4 SWOT 分析
- S (Strengths): 自社の強み
- W (Weaknesses): 自社の弱み
- O (Opportunities): 市場・外部環境の機会
- T (Threats): 市場・外部環境の脅威
内部・外部環境を定性的に整理する代表的な手法。
2.5 PESTEL 分析
政治（Political）、経済（Economic）、社会（Social）、技術（Technological）、環境（Environmental）、法的（Legal）要因を分析し、マクロ環境が自社に与える影響を整理する。
2.6 4C / 7C フレームワーク
顧客視点を強調したフレームワーク。
- 4C: Customer Value, Cost, Convenience, Communication
- 7C: 4Cに加え、Company, Competition, Channel などが追加されたバリエーションも提唱される。
2.7 マーケティングファネル (AIDA、AISAS、DECAXなど)
顧客が商品・サービスを認知してから購入に至るまで、あるいは購入後の行動を段階に分けて分析するフレームワーク。デジタル時代に応じて様々な派生モデルがある。
3. 各フレームワークの詳細・応用方法
ここからは主要なフレームワークを深掘りして解説します。
3.1 4P / 7P
3.1.1 各要素の具体例
- Product（製品）
- 製品やサービスそのものの品質・特徴・機能
- ブランド、パッケージ、デザイン、ライフサイクル
- Price（価格）
- 販売価格、割引、支払い条件、支払い方法
- 価格戦略（プレミアム価格戦略、ペネトレーション価格戦略など）
- Place（流通）
- 流通チャネル、立地、在庫管理、物流
- Eコマースでのオンラインチャネル最適化
- Promotion（プロモーション）
- 広告、PR、販売促進、SNSマーケティング
- 展示会やイベントでの展示手法
3.1.2 B2B / B2C の違い
- B2Cは消費者向けにマスプロモーションやSNS活用が多い。価格戦略も比較的単純。
- B2Bは取引先との長期的な関係構築や導入メリットのプレゼンテーションが重視される。価格交渉やリレーション営業が重要。
3.1.3 サービスマーケティングへの発展（7P）
サービスには形がなく、従業員の接客品質やサービスの提供プロセスが大きく影響を与えます。そのために3つの要素が加えられたのが7Pです。
- People（人）
- サービス提供に関わる従業員やスタッフ、教育・モチベーション管理
- Process（プロセス）
- サービスの提供フロー、マニュアル化、効率化
- Physical Evidence（物的証拠）
- 店舗の雰囲気、内装、制服、パンフレットといった、サービスの品質を間接的に示す要素
3.1.4 活用上の注意点・成功事例
- 注意点: 4Pは古典的なフレームワークであるがゆえに、デジタルマーケティングには直接対応しきれない部分もある。顧客体験（CX）の視点が抜け落ちやすい。
- 成功事例: 新商品の投入時に4Pを総点検することで、市場に刺さる価格設定や適切な販促チャネルを選定し、大幅な売上増を実現した事例などは多い。
3.2 STP 分析
3.2.1 セグメンテーションの切り口
- 地理的セグメンテーション (国、地域、都市、気候など)
- 人口統計的セグメンテーション (年齢、性別、家族構成、収入、学歴など)
- 心理的セグメンテーション (価値観、ライフスタイル、性格など)
- 行動的セグメンテーション (購買頻度、ブランドロイヤルティ、利用シーンなど)
マーケティングでは、多面的に組み合わせることでより精度の高いターゲット設定が可能になります。
3.2.2 ターゲティング戦略
- シングル・セグメント戦略: 一番魅力的な1つのセグメントに集中する
- セレクティブ・セグメント戦略: 複数のセグメントをピックアップしてそれぞれに対応
- フル・セグメント戦略: ほぼすべてのセグメントを網羅
- ワン・トゥ・ワン戦略: 個別顧客ごとにカスタマイズする（D2Cなどでのパーソナライゼーション）
3.2.3 ポジショニングマップの活用と事例
ポジショニングマップでは、縦軸と横軸に顧客が重視する要素（価格帯・品質・デザイン性など）を設定し、自社や競合がどのポジションにいるかを可視化する。
- 例: 高価格帯×高機能、低価格帯×シンプル など
3.2.4 STP と他フレームワークの統合的活用
- STP と 4P の連携: ターゲットが明確になったら、そのターゲットに合わせて4Pをデザインする。
- STP と 3C の連携: 顧客・競合・自社を分析しながら、市場セグメントを見極め、適切なターゲットを選ぶ。
3.3 3C 分析
3.3.1 3C それぞれの深掘り
- Company（自社）
- 自社の製品ラインアップ、強み・弱み、資金力、ブランド力など
- 組織文化や人材のスキルセットも含めると分析が深まる
- Customer（顧客）
- 実際の購入者と利用者が異なる場合も考慮（例：子供向け商品の購買者は親）
- 消費者インサイト（心理的背景）を探るための調査・データ分析
- Competitor（競合）
- 直接競合・間接競合双方をリストアップ
- 競合企業のプロダクトやマーケティング戦略、差別化要素の分析
3.3.2 市場構造分析との組み合わせ
3Cをより強力にするには、市場全体の規模・成長性、サプライチェーン構造、業界特有のルールなども調べると俯瞰的な理解が得られます。
3.3.3 ベンチマーキング（Competitor）との関連
競合の成功事例・失敗事例を分析し、自社に取り入れる点や回避すべき点を抽出する。ベンチマーキングは継続的に行うことで、自社の改善サイクルに役立てられます。
3.3.4 ケーススタディ
- 大手飲料メーカーが新製品投入時、3C分析で顧客層の好みを把握した上で、競合が出していないフレーバーを投入し、強みである流通ネットワークを最大限活かして成功。
3.4 SWOT 分析
3.4.1 内部環境と外部環境
- 内部環境: Strengths, Weaknesses
- 外部環境: Opportunities, Threats
SWOTは非常にシンプルかつ汎用性が高いため、マーケティング以外の経営戦略全般でも利用されます。
3.4.2 クロスSWOT (SO, WO, ST, WT)
SWOTをさらに活用するために、以下のように4象限を掛け合わせる視点を持ちます。
- SO戦略: 自社の強みを活かして市場機会を積極的に攻める
- WO戦略: 弱みを克服しながら市場機会を捉える
- ST戦略: 強みを活かして市場の脅威に対応する
- WT戦略: 弱みと脅威が重なる部分を最小化するように守りを固める
3.4.3 SWOT の限界と補完方法
- 分析が定性的になりやすい
- 情報の粒度が荒くなりがち
- 補完例: PESTEL で外部環境分析の視野を広げる、3C で自社と競合・顧客をより深く理解するなど
3.4.4 具体的な成功例・失敗例
- 成功例: とあるスポーツ用品メーカーが自社の強み（有名ブランド・技術力）と市場の機会（フィットネスブーム）を掛け合わせ、積極的にアスリートとのコラボ商品を展開し売上急伸。
- 失敗例: 自社の弱み（開発リソースの不足）を過小評価し、積極的すぎる展開をしてリードタイムが追いつかず、顧客を逃したケース。
3.5 PESTEL 分析
3.5.1 各ファクターの詳細解説
- Political（政治）: 政治の安定性、政権交代リスク、補助金や規制
- Economic（経済）: 景気動向、為替、金利、消費者の購買力
- Social（社会）: 価値観、人口動態、消費者トレンド、文化
- Technological（技術）: 新技術の導入スピード、R&D、ITインフラ
- Environmental（環境）: 気候変動、SDGs、エコ意識の高まり
- Legal（法的）: 業界規制、特許、製品安全基準、税制
3.5.2 マクロ環境の捉え方
PESTELは企業がコントロールしづらい「マクロ環境」を俯瞰するのに役立ちます。長期視点の戦略構築にも欠かせない要素です。
3.5.3 事業立ち上げ・海外進出時の活用
- 海外進出: 特に現地の政治状況や法規制、文化差異を検討するうえで必須
- 新規事業: テクノロジートレンドや社会的価値観の変化が事業チャンスを生む可能性も
3.5.4 PESTEL + SWOT の統合事例
外部環境の機会・脅威 (O, T)を掘り下げる際にPESTELを使うと、より詳細なシナリオ分析が可能となります。
3.6 4C / 7C
3.6.1 4C と 7C の違い
- 4C: より顧客視点に立ち、**価値（Value）や費用（Cost）**などを考慮
- 7C: 顧客周りだけでなく、チャネル（Channel）や競合（Competition）など、より広範囲をカバーする
3.6.2 4P との比較・応用
- 4Pが「企業が提供するものとその方法」を主軸に据えるのに対し、4Cは「顧客が感じる価値」を重視する。
- 4Cでは「コスト」は価格だけでなく、顧客が購入・使用時に被る時間・労力・心理的負担も含む。
3.6.3 顧客中心マーケティングの重要性
現代ではプロダクト主導よりも顧客体験(CX)が重視されるため、4C/7Cはその考え方と相性が良い。顧客満足度やネットプロモータースコア(NPS)といった指標とも連動しやすい。
3.7 マーケティングファネル
3.7.1 AIDAモデル
- Attention（注意）
- Interest（興味）
- Desire（欲求）
- Action（行動）
広告効果モデルの基礎。顧客が商品を知り、興味を持ち、購入に至るまでの流れを把握。
3.7.2 AISASモデル
- Attention
- Interest
- Search
- Action
- Share
インターネットが普及した社会で、検索や共有が重要なステップとして加えられたモデル。
3.7.3 DECAXモデル
- D (Discovery): 情報との偶然の出会い
- E (Engagement): エンゲージする（興味・愛着を持つ）
- C (Comment): コメントしたり話題にしたり
- A (Action): 購入・申込などの具体的行動
- X (Experience): 顧客体験を共有する（SNS投稿など）
ソーシャルメディア重視の時代に合わせて提案された新たなファネルモデル。
3.7.4 ファネル指標の設定・測定方法
- 広告のインプレッション数, クリック数, CTR
- ウェブサイトの訪問数, 直帰率, コンバージョン率
- SNSでのエンゲージメント率、シェア数
- LTV（顧客生涯価値）、リピート率
3.7.5 デジタルマーケティングへの応用
オンライン施策では、ファネルの各ステップを可視化しやすいためデータドリブンの施策改善が可能。MAツール（マーケティングオートメーション）やCRM（顧客関係管理ツール）と連動して、施策効果をリアルタイムに測定・改善する。
4. 各フレームワークをどのように選択・組み合わせるか
4.1 ビジネス課題からの逆算
- 市場環境を知りたい → PESTEL、3C
- 自社の強みと弱みを整理したい → SWOT
- ターゲットと価値訴求を明確にしたい → STP
- 具体的な施策を設計したい → 4P/7P、4C/7C
- 顧客が購入に至るプロセスを把握 → AIDA/AISAS/DECAX
4.2 フレームワーク同士の補完関係
- PESTEL + SWOT: 外部環境要素を徹底的に洗い出す
- 3C + STP: 競合・顧客分析からターゲットを明確化
- STP + 4P/7P: 戦略の具体化と施策設計
4.3 業種・業界・フェーズ別の活用例
- スタートアップ: まずはSTPでニッチセグメントを攻める、3Cで競合優位性を模索
- 成熟企業: SWOTやPESTELで変化への対応策を探る、ファネル分析で既存顧客のLTVを向上
- サービス業: 7Pや4Cを使って顧客体験全体を設計する
5. フレームワーク活用のポイントと陥りがちな落とし穴
5.1 過度な一般化への注意
フレームワークは万能ではなく、あくまで思考の補助ツール。業界特性や顧客行動の特殊性はフレームワークだけでは反映しきれない場合も多い。
5.2 情報収集と分析の整合性
不十分なデータを用いてフレームワークを埋めても、有効な結論は得られません。リサーチ、インタビュー、アンケート、ビッグデータ分析など、複数の情報源を活用することが重要。
5.3 定性的データと定量的データのバランス
- 定量的データ (売上・市場シェア・顧客数など) は客観性が高い
- 定性的データ (顧客の声、ブランドイメージ、社内の組織文化など) は理解を深める手掛かりになる
両者をバランス良く活用してこそ、説得力のある分析ができる。
5.4 フレームワークを鵜呑みにしないための思考法
- 定期的に仮説検証を行う
- フレームワーク結果を元に意思決定した後も、PDCAサイクルで状況変化に対応
- 社内で議論する際、フレームワークを使った結論に反証を試みることで客観性を高める
6. これからのマーケティングフレームワーク
6.1 デジタルトランスフォーメーション(DX)時代のフレームワーク
- データドリブン: カスタマージャーニーマップを詳細に可視化し、データ解析を通じてリアルタイムに施策を最適化
- 顧客接点の統合: オンラインとオフラインをシームレスにつなぐOMO (Online Merges with Offline) の概念
6.2 カスタマーエクスペリエンス(CX)重視の時代
- 従来の4Pは製品中心だが、これからは顧客体験やエンゲージメントを最大化するためのジャーニーマップやExperience Strategy Frameworkが注目される。
6.3 アジャイルマーケティングとリーン思考
- アジャイルマーケティング: 短いスプリントで施策を実行・検証を繰り返す手法
- リーン思考: MVP（Minimum Viable Product）を素早く市場に出し、顧客の反応から学び、改善を重ねる
6.4 ソーシャルメディアやコミュニティ活用の枠組み
- 従来の一方向的プロモーションではなく、顧客やファンとの双方向コミュニケーションを前提としたフレームワーク（「エンゲージメントピラミッド」など）の提唱も進んでいる。
7. まとめ
7.1 各フレームワークの相互補完と学習の継続性
本稿で紹介したフレームワークは、互いを組み合わせて使うことによって多面的かつ説得力のある戦略立案が可能になります。マーケティング環境や顧客嗜好は常に変化しているため、継続的なリサーチと学習が欠かせません。
7.2 今後のマーケティング活動におけるフレームワーク思考の重要性
デジタル化が加速する時代だからこそ、基本に立ち返ったフレームワーク思考は大いに有効です。論理的かつ体系的なフレームワークを軸にしながら、そこにデータドリブンな分析や新しい顧客体験デザインの要素を加えることで、より強力なマーケティング戦略を打ち出すことができます。
