マテリアリティ戦略評価：自社視点とステークホルダー視点の優先順位構造分析
エグゼクティブ・サマリー：マテリアリティに基づく戦略的優先順位の評価
マクニカホールディングス株式会社（以下、同社）は、長期経営構想「Vision 2030」の実現に向け、従来の高付加価値ディストリビューション（VAD）モデルから、サービス・ソリューション（SS）およびサイバー・フィジカル・システム（CPS）ソリューション事業へとビジネスモデルを戦略的に転換しています 1 (P.18, P.19)。同社が特定した7つのマテリアリティ（事業の3項目、経営の4項目）は、この変革と、連結営業利益率7.5%以上、ROE15%以上という高収益性目標の達成 1 (P.8)を支える基盤として、高度に戦略に統合されています。
本分析の結果、同社のマテリアリティ戦略は全体として、自社視点（収益、競争力）とステークホルダー視点（社会課題解決、ESG要請）が極めて高いレベルで同期していることが確認されました。中でも、「持続可能な地球環境を創る」は、外部要請（TCFD/SBT）への対応が、EV市場の拡大やサーキュラーエコノミーという直接的な「大」の事業機会と明確に連動しており、最も統合度の高い項目であると評価されます 2。
一方、戦略の実行フェーズにおいて、短期的な内部目標と長期的な外部要請との間で構造的な緊張関係（潜在的な乖離リスク）が見られる項目が存在します。特に「人的資本の最大化」においては、先行投資の短期的な財務インパクトのモニタリングと、長期的なリテンション・育成戦略の継続性のバランスが重要な課題となります 1 (P.27)。また、成長の鍵となるCPSソリューション事業への大規模投資（自社成長）と、早期の営業利益黒字化という市場からの期待（外部評価）の調整も、継続的な経営モニタリングが必要な論点です 1 (P.26, P.27)。
第1章：マクニカの価値創造フレームワークと分析基盤
1.1. Vision 2030とサービス・ソリューションカンパニーへの戦略的転換
同社は2022年に長期経営構想「Vision 2030」を発表し、2030年の目標として連結売上高2兆円以上、連結営業利益1,500億円以上、連結営業利益率7.5%以上、連結ROE15%以上を掲げています 1 (P.8, P.18)。これらの目標は、従来の半導体商社としてのVAD（高付加価値ディストリビューション）モデルの収益構造の限界を超え、自社サービス・ソリューション（SS）を開発・提供する「サービス・ソリューションカンパニー」への変革なくして達成は不可能であることを示しています 1 (P.19)。
この変革の必要性は、財務目標からも明確です。特に連結営業利益率7.5%という数値は、従来の商社ビジネスでは難易度の高い水準であり、CPSソリューション事業のような高収益モデルの確立を不可欠な戦略的手段として位置づけています 1 (P.8)。このため、マテリアリティ（特に事業側）は、単なる社会貢献活動としてではなく、高収益性実現のための主要な戦略的ドライバーとして機能するように設計されています。
変革のロードマップは3段階の中期経営計画で構成され、現在はその第一段階である「経営資源融合フェーズ」（FY2022-24）の総仕上げの段階にあります 1 (P.9, P.20)。成長の新たな柱として推進されるCPSソリューション事業は、スマートシティ/モビリティ、スマートマニュファクチュアリングなど6つのテーマを持ち、2030年までの売上高を年率40～50%ほど伸ばしていく計画です 1 (P.26)。
1.2. マテリアリティの二軸構造と分析軸の定義
同社の特定したマテリアリティは、未来社会の発展を牽引する「事業のマテリアリティ」（3項目）と、事業の持続的成長を支える「経営のマテリアリティ」（4項目）に明確に分類されています 1 (P.21, P.18)。
本報告書では、これらを「自社視点」と「ステークホルダー視点」の二軸で評価します。
- 自社視点（内部）: 経営へのインパクト、短期および中長期的な収益性、競争優位性の源泉（ケイパビリティ）、経営リソースの最適配分（キャピタルアロケーション）の妥当性に焦点を当てます 1 (P.23, P.26)。
- ステークホルダー視点（外部）: 社会課題解決への貢献度（SDGsとの整合性）、外部評価（MSCI、CDP、SBT）や規制遵守、顧客や地域社会からの期待（評判リスク）など、社会的価値の重要性に焦点を当てます 1 (P.9, P.97, P.79)。
1.3. 成長投資と資本効率の追求
同社のキャピタルアロケーションの基本方針は、成長投資を株主還元よりも優先する比率（70:30）とし、特にCPSソリューション事業、人的資本、IT/DXへの投資を拡大することです 1 (P.26)。この投資対象は、そのままマテリアリティの主要項目と一致しており、マテリアリティ戦略が単なる費用ではなく、明確な成長ドライバーとして認識されていることを裏付けています。
また、CFOは資本コスト経営を徹底しており、事業管理指標としてROWC（運転資本利益率）を導入し、運転資本回転率3.8以上を目標としています 1 (P.22, P.25)。半導体事業のVADモデルは在庫や売掛金といった運転資本を多用するため、SCM/DXの強化（経営基盤）を通じて運転資本の効率性（自社利益）を高めることが、結果的に財務レジリエンスの強化（経営マテリアリティ）に貢献する構造になっています 1 (P.37, P.38)。
第2章：事業マテリアリティの統合評価：経済的価値と社会的価値のシナジー
2.1. 顧客課題の解決を通じた経済発展への寄与
このマテリアリティは、同社のVADモデルの構造的な強靭性と、日本経済への貢献を統合しています。
VADモデルの構造的強靭性の確保（自社視点）
同社は半導体商社として、国内シェア1位（22.0%）、グローバルシェア5位 1 (P.30)という確固たるポジションにあります。この競争力の源泉は、単なる流通機能ではなく、高い技術実装力と幅広い顧客基盤にあります 1 (P.32)。同社の売上構成における産業機器市場（48%）は、製品ライフサイクルが長く、市場が安定しているという特性があります 1 (P.35, P.39)。さらに、取引額の大きい顧客10社の売上高合計が半導体事業売上高の30%程度に抑えられており、特定の巨大顧客に依存しないバランスの取れた売上構成を実現しています 1 (P.35)。
この顧客基盤の安定性は、中国マクロ経済の停滞といった外部環境リスク 1 (P.9, P.24)や、重大リスクに位置づけられる地政学リスク 1 (P.94)に対する収益基盤の強靭性（レジリエンス）を提供しています。経済の発展への寄与は、特定の景気変動に左右されない安定的な収益基盤を自社で築くことと不可分一体であると評価できます。
技術支援による社会課題への貢献（ステークホルダー視点）
半導体メーカー、特に海外メーカーにとって、日本の中堅・中小企業を含めた幅広い製造業の顧客に直接、技術サポートを提供することは困難です 1 (P.31)。同社は、FAE（Field Application Engineer）による高い技術サポート力を用いて、企画・構想段階から実装まで顧客のエンジニアリングチェーンに深く関与することで、このギャップを埋める役割を果たしています 1 (P.32, P.33)。
この活動は、顧客が世界の先端技術を迅速に製品に実装し、市場競争力を高めること（顧客課題の解決）に直結します。つまり、「経済の発展に寄与する」という社会的価値の提供は、日本のものづくり産業の競争力維持・強化という具体的貢献と同義であり、同社の技術力（知的資本）が日本産業全体のレジリエンス向上に役立てられています。
2.2. 安全安心で快適な暮らしの創出（SS/CPSモデルの成長エンジン）
このマテリアリティは、ネットワーク事業と新規のCPSソリューション事業を成長のエンジンとして位置づけています。
高成長セクターへの戦略的な資源投入（自社視点）
ネットワーク事業はエンドポイントセキュリティ関連商品を中心に国内外で好調を維持し、FY2023に前年比21%の増収を達成しています 1 (P.24)。また、CPSソリューション事業では、安全安心に直結するスマートシティ/モビリティ（自動運転EVバス）やCPSセキュリティ領域が先行して開発が進んでいます 1 (P.8, P.56)。
CPSソリューション事業において、同社は自動運転EVバスの運行管理システム「everfleet」を自社開発するなど、単なる代理店ではなくサービス・ソリューションプロバイダーとしての地位確立を目指しています 1 (P.57)。この「安全安心」へのコミットメント（社会的価値）は、同時に、高い利益率が期待できる自社サービス・ソリューション（SS）の確立（自社収益）に不可欠な初期市場でのリファレンス顧客獲得の手段となっています。
知的資本の循環とブランド力の確立（ステークホルダー視点）
同社のネットワーク事業の強みは、市場の「導入期」において、最先端の海外スタートアップ企業の技術を発掘（ソーシング）し、市場啓蒙やパートナーシップ構築を通じて市場を創造していく能力にあります 1 (P.48)。
この市場創造活動を支えるのが、サイバーセキュリティに関する専門組織「セキュリティ研究センター」です 1 (P.51)。同センターは、日本を狙った実脅威情報や対策手法に関する独自調査を行い、その知見を対外的に発信することで、日本企業が迅速に行動を起こすための情報提供（社会的価値）を行っています 1 (P.51)。この積極的な外部発信が、結果としてマクニカのサイバーセキュリティ領域におけるブランド力（無形資産）を高め、信頼性の確保に繋がっています。このブランドと知見が、新たな有望スタートアップ（IPO前のITベンダーなど）からのソーシング機会を増やすヒューマンネットワーク（社会関係資本）を強化し、成長期・成熟期での競争優位性（自社利益）に繋がるという、知的資本のポジティブな循環を形成しています 1 (P.16, P.52)。
2.3. 持続可能な地球環境の創出における優先順位の高度な統合
このマテリアリティは、同社の事業戦略において、外部要請への対応と経済的な成長機会の獲得が最も高度に統合されている項目です。環境貢献は、コスト要因としてではなく、成長機会として位置づけられています。
外部要請（TCFD/SBT/MSCI）と企業コミットメント
同社はTCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）提言への賛同を表明し、気候関連リスク・機会の分析と開示を進めています 1 (P.97)。また、パリ協定の1.5°C目標達成に整合したSBTi（Science Based Targets イニシアチブ）の認定を取得し、2030年度までにScope1, 2で42.0%削減、Scope3で25.0%削減という挑戦的な目標を設定しています 2。
これらの取り組み、特にSBT認定やMSCI ESGレーティングのBBBへの格上げ 1 (P.9, P.99)は、投資家からのESG評価要請に応え、環境対応の遅れがもたらす「評判リスク」（中程度）やビジネス機会の損失リスクを回避するための戦略的活動です 2。積極的なESG開示は、長期的な企業価値維持を担保するための必須コストとして、自社利益に寄与すると位置づけられています。
移行リスク・機会の分析と経済的インパクト評価（自社視点）
シナリオ分析の結果、脱炭素化社会への移行は同社事業にとって大きな機会とリスクを同時にもたらすと評価されています 2。
機会の評価（自社利益への連動）:
EV市場の拡大（インパクト：大）や、排出ガス削減、省電力などに貢献するソリューションに向けた半導体の売上拡大（インパクト：大）が特定されています 2。環境貢献ビジネスの売上はFY2023末で64,901百万円に達しており、特にGHG削減に貢献するビジネスが件数ベースで64%を占めています 1 (P.99)。環境貢献は、半導体事業の成長戦略の柱の一つである車載市場（CAGR 7.4%） 1 (P.39)と密接に結びついており、環境への貢献が財務目標達成の主要な手段となっています。
リスクと対応の評価（自社利益の防衛）:
炭素税導入による製造・物流コストの増加（インパクト：大） 2という移行リスクに対し、同社はDXによる収益力の確保（中期経営計画）を対応方針としています 2。これは、環境対応に伴うコスト増大を、内部の業務効率化によって相殺し、短期的な収益性の維持を図るという、リスク管理と効率化を統合した戦略です。
環境マテリアリティの優先順位は、社会的価値と経済的価値が完全に同期した「高度統合型」であり、環境課題が明確な成長機会（大のインパクト）として認識されていることが特筆されます。
Green & Earth マテリアリティの二軸評価詳細（統合性分析）
| リスク/機会要因 | 種類 | 事業インパクト評価 | ステークホルダー要請（外部視点） | 企業の対応と自社利益（自社視点） |
| EV市場の拡大 | 機会 | 大 (売上拡大) 2 | 脱炭素社会への移行促進 | EV向け高効率半導体提供による売上増加と市場シェア拡大 2 |
| 炭素税導入 | 移行リスク | 大 (コスト増) 2 | 政策・法規制の遵守 | DX推進による業務効率化でコスト増を相殺し、収益力を確保 2 |
| 環境配慮の遅れ/レベルの低さ | 評判リスク | 中 (企業価値毀損) 2 | 投資家からのESG評価要請（MSCI BBB, TCFD） 1 (P.99) | SBT認定取得、TCFD開示による無形資産（ブランド価値）の維持 2 |
| サーキュラーエコノミー事業 | 機会 | 中 (ソリューションビジネス伸長) 2 | 資源循環型社会への貢献 | CPSソリューション（エネルギーマネジメント等）を通じた新規収益源の創出 1 (P.99) |
| GHG排出量削減目標 | 移行コスト | (短期コスト増を伴う) | パリ協定1.5℃目標へのコミットメント (SBT) | 環境貢献コストを省エネ（内部効率化）で管理し、長期的な企業レジリエンスを確保 2 |
第3章：経営マテリアリティの評価：レジリエンスと成長の源泉
3.1. 人的資本の最大化：競争優位の源泉としての「強い個」の文化
人的資本の最大化は、同社の企業文化である「Trust & Empowerment」（信頼と抜擢）を基盤としています 1 (P.14, P.66)。このマテリアリティは、Vision 2030の実現に必要な組織能力（ダイナミック・ケイパビリティ）を内製化するための、最も重要な戦略的投資と位置づけられています。
変革を支える人事制度の刷新（R職/Q職）
2024年4月に導入された新人事制度のコンセプトは、「ケイパビリティの強化」と「変革の加速」です 1 (P.72)。従来の一般職を廃止し、職務ミッション型のコース体系に移行しました。特に、業績や市場への「変化を創出する」役割を担う「変化創出職（R職）」を新設し 1 (P.72)、これをサービスの企画やプラットフォーム・ソフトウェアの開発能力など、高収益なSS事業への転換に必要な「ミッシングケイパビリティ」（欠けている能力） 1 (P.8)の獲得・育成に戦略的に活用する方針です。これは、組織として変化対応能力を内製化しようとする強い経営意思の表れです。
評価制度と報酬による挑戦の推進
同社の評価制度は、挑戦を推奨する文化を支えるために、担当職においては「プロセス8割・成果2割」のウェイトを設定しています 1 (P.68)。半導体事業やCPSソリューション事業のように成果が出るまでに5～10年かかる長期戦略 1 (P.8, P.68)において、このプロセス重視の評価制度（内部の仕組み）は、社員が失敗を恐れずに挑戦（コアバリューの「Stretch」）し、粘り強く取り組むことを可能にする必須の条件です。
また、基本給を全社平均で7.5%アップするなど、報酬水準の見直しを実施し、優秀な人財の採用競争力を強化しています 1 (P.73)。これは、外部環境リスクとして特定されている「人財の獲得困難化」 1 (P.94)を回避し、事業継続性と成長を支えるための防衛的かつ攻めの一手であると認識されています。
人的資本戦略と成長への連動性
| 戦略的要素 | 自社視点（成長/競争優位） | ステークホルダー視点（社会課題/リスク対応） | 統合/緊張の関係性 |
| 新人事制度（R職/Q職） | 変化創出（R職）によるSS事業の実現（7.5% OPM達成の鍵） 1 (P.72) | 多様な人財の活躍推進（DE&I）と採用・雇用リスクの低減 1 (P.94) | 統合: 競争力に直結するダイナミック・ケイパビリティの獲得 |
| 評価制度（プロセス8割/成果2割） | 長期戦略（半導体/CPS）への挑戦を可能にする文化の維持 1 (P.68) | 従業員エンゲージメント向上、働きがい（ウェルビーイング）の実現 1 (P.71, P.74) | 緊張: 長期育成投資（プロセス）が、短期的な利益率回復目標（FY2024目標9%）との間で生じる圧力 1 (P.27) |
| 報酬水準（7.5%アップ/高還元） | 優秀な人財の採用競争力の確保 1 (P.73) | 公平性、リテンション（定着率）の確保 1 (P.91) | 統合: 人的資本戦略の基盤。企業文化（Trust）の具現化 1 (P.66) |
3.2. ガバナンスとリスクマネジメント強化：監督と執行のダイナミクス
機関設計の変革によるデュアル最適化
同社は2024年6月に監査役会設置会社から監査等委員会設置会社へ移行しました 1 (P.79, P.9)。この機関設計の変更は、株主などの外部ステークホルダーの視点に近い客観的なモニタリング体制 1 (P.9)（監督機能の強化）を実現しつつ、重要な業務執行の決定を取締役会から執行側へ委任することによる意思決定の迅速化・機動力向上（自社競争力）を両立させるための戦略的な選択です 1 (P.79, P.81)。取締役会議長は、取締役会と経営陣（執行）との間で建設的な対立構造から生まれるダイナミクスを活かし、競争力を高めていくことを重要視しています 1 (P.83, P.84)。
事業特性を踏まえたリスク認識
リスクマネジメント体制においては、グループ横断的なリスク管理を強化し、特に「地政学リスク」と「サイバー攻撃」を重大リスクとして特定しています 1 (P.94)。
地政学リスクの認識は、半導体事業がグローバルサプライチェーンに依存し、特に中国市場の影響を受けているという事業特性 1 (P.9, P.30)を反映しています。また、サイバー攻撃リスクの認識は、同社がネットワークセキュリティ事業を主力の一つとして扱う企業として、インシデント発生時の社会的責任と企業価値の毀損リスク（評判リスク）が大きいことに起因します 1 (P.95)。リスク認識が事業環境とグローバル展開の状況（自社リスク）を正確に反映していることが、経営レジリエンス確保の基盤となります。
3.3. ステークホルダーとの対話の強化：資本市場との対話の質的向上
このマテリアリティは、外部評価と内部課題の解決に密接に結びついています。同社はFY2023に社長自らが海外ロードショーを実施するなど、積極的なIR活動を展開しました 1 (P.10, P.102)。
この対話強化の背景には、同社の「実際の資本効率に対し、PERが低いという悩み」 1 (P.27)という内部課題があります。同社は、外部から見たビジネスのわかりにくさ 1 (P.10)を課題として認識しており、統合報告書を「よくわかるマクニカのしくみ」 1 (P.102)をテーマに作成することで、この課題に直接的に対応しています。対話の強化は、単なる情報開示（外部要請）に留まらず、資本市場からの正当な評価（企業価値向上）を獲得するための戦略的な手段として位置づけられています。
第4章：優先順位の比較分析：構造的な緊張関係と戦略的インプリケーション
マクニカのマテリアリティ戦略は、全体として経済的価値と社会的価値を同期させる「統合戦略」が明確ですが、いくつかの実行フェーズにおいて、短期的な利益目標と長期的な価値創出の間に構造的な緊張関係（乖離リスク）が見られます。
4.1. 優先順位に潜在的な緊張関係を持つ項目
4.1.1. CPSソリューション事業における長期投資 vs. 短期黒字化圧力
CPSソリューション事業は、Vision 2030達成に不可欠な「極めて大きな成長余地」 1 (P.27)を持つ長期的な成長ドライバー（ステークホルダーが期待する社会変革）です。しかし、CFOは「早期の営業利益黒字化を目標としているが、これからが正念場」とコメントしており 1 (P.26)、短期的な収益確保への強い内部圧力も存在します。
この緊張は、従来のトレーディング事業（VAD）の成功体験が、未知の領域であるCPS事業の大規模投資やM&A（例：Navya Mobility SAS子会社化 1 (P.8)）の判断において、判断の遅延や投資の抑制に繋がる可能性を秘めています 1 (P.27)。投資家は、短期的な収益の波に囚われず、長期成長に向けた適切なリスクテイク（投資）を求めていますが 1 (P.86, P.87)、経営陣は「入口の迅速さ」という企業文化を維持しつつ、投資後のモニタリング強化と管理手法の高度化を図る必要があり、短期利益と長期投資のバランスが常に経営課題として存在します 1 (P.27)。
4.1.2. 人的資本投資の長期的な継続性 vs. 短期的な利益率回復要請
人的資本への投資は、企業文化の維持やダイナミック・ケイパビリティの育成という、長期的な競争力を担保する目的で実行されています。しかし、投資は先行投資的であり、短期的に財務インパクトをもたらすリスクがあります 1 (P.27)。
実際、ネットワーク事業では、積極的な人的資本投資の結果、FY2021の営業利益率10%超からFY2022には6%台まで低下した実績があります 1 (P.27)。FY2024には9%台への回復を目指す計画であり、投資成果を短期的にモニタリングする強い内部圧力（自社視点）が存在します。
この短期的な利益率回復圧力により、長期的なリテンションと育成を支える企業文化（プロセス評価80%ウェイト 1 (P.68)、R職の育成）が歪められると、企業の最大の強みである「強い個」の文化が損なわれる可能性があります。人的資本の最大化（外部要求/長期価値）は、短期的な営業利益率目標（内部要求）との間で生じる緊張をいかにコントロールし、一貫したメッセージを発信できるかが、このマテリアリティの実効性の鍵となります。
第5章：結論と戦略的提言
5.1. マクニカのマテリアリティ戦略の全体評価
マクニカホールディングスは、パーパス「先端技術をみんなのものに。」 1 (P.8)を核とし、Vision 2030の実現に向けた事業戦略とマテリアリティを極めて高度に同期させています。マテリアリティ戦略は、単なる社会貢献やリスク回避の費用ではなく、高収益なSS/CPS事業を立ち上げ、既存VAD事業の構造的な強靭性を維持するための「成長投資の羅針盤」として機能している点が、同社の統合報告における最大の特長です。特に、「持続可能な地球環境を創る」マテリアリティは、環境課題を明確な経済機会として捉えることで、外部要請と自社利益の統合を最も高いレベルで実現していると評価されます。
5.2. 企業価値向上に向けた提言（C-Suite/投資家向け論点提示）
企業価値のさらなる向上、特にPERの低さという課題の解決 1 (P.27)のため、以下の戦略的論点を継続的に開示・実行することが推奨されます。
提言 1: CPSソリューション事業の開示高度化と投資効率の定量化
CPSソリューション事業は、同社が目指す高収益性（OPM 7.5%）達成の鍵であるため、投資家に対してその不確実性を管理し、成長を担保しているメカニズムを明確に伝える必要があります。具体的には、SSモデルとVADモデルの財務特性（収益性、ROWC、キャッシュ・フロー）の違いを詳細に開示すること、およびCPS事業の主要な事業テーマ（スマートシティ/モビリティ、スマートマニュファクチュアリング）ごとの成長マイルストーン、黒字化に向けた進捗状況、および投資後のモニタリング体制（事業投資委員会改編 1 (P.27)）の実効性を定量化して開示することが求められます。
提言 2: 人的資本投資の長期価値創出モデルの明確化
R職の導入やプロセス評価の維持といった人的資本戦略が、短期的な利益率の変動リスクを許容しつつ、中長期的にいかにOPM 7.5%の達成に貢献するかの非財務KPIと財務インパクトの連動性を示すことが重要です。ROE 15%以上を維持しつつ、長期育成戦略（R職育成）を継続するための資本コスト経営（ROWC/WACC）の施策とその進捗を継続的に開示することで、人財投資が単なるコストではなく、確実な未来の収益ドライバーであるという市場の理解を深める必要があります。
提言 3: ガバナンス改革の実効性の継続的な検証
監査等委員会設置会社への移行（ASCC移行）は、執行の迅速化と監督の強化を両立させる戦略的選択でしたが、実質が伴っているか（形骸化リスク）を検証し続ける必要があります。取締役会が「人財」「戦略」「リスク」の3大テーマに議論の時間を集中させ、執行側との「建設的な対立構造」が実際に機能し、適切なリスクテイクを促しているかを、外部評価や議事概要（可能な範囲で）を通じて継続的に検証・開示することが、投資家からの信頼獲得に繋がります 1 (P.84, P.89)。
引用文献
- 統合報告書2024_閲覧用.pdf
- TCFD 提言に基づく情報開示の更新に関するお知らせ – マクニカ …, 12月 14, 2025にアクセス、 https://holdings.macnica.co.jp/content/dam/holdings/ja/sustainability/environment/climate/20250624_TCFD_update_JP.pdf
