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新製品企画プロジェクトでのバードアイ・ビュー活用プロンプト事例

以下では、「バードアイ・ビュー（鳥瞰）」を活用したケーススタディの例を提示します。ケース設定から問題の分解、LLM（大規模言語モデル）への質問プロンプト設計、さらにその回答例のシナリオまでを一連の流れで示します。あくまでもサンプルとしてご覧いただき、実際の研修やワークショップの目的に合わせてカスタマイズしてください。

ケーススタディ概要

1. ケース設定

シナリオ（背景）

  • あなたは大手家電メーカーに勤めるチームリーダー。
  • 会社は近年のIoT・スマートホーム市場の成長に合わせ、次世代の家電プロダクトを企画中。
  • 自社には複数の開発部門、マーケティング部門、海外支社などがあり、それぞれが異なるターゲット・スケジュール・開発言語で動いている。
  • 社内での情報共有は部門ごとにサイロ化しがちで、プロジェクトが複雑化しているため、新たなリーダーとしては全体を俯瞰する「バードアイ・ビュー」が求められている。

主人公・登場人物

  • 主人公（新製品企画のチームリーダー）
    • 開発部門出身で、技術に強いがプロダクトマーケティングの経験は浅い。
    • プロジェクト全体を統括しながら、新しい家電製品のコンセプトを固め、経営層への提案を準備している。
  • 開発部門マネージャー
    • 実装レベルのスケジュールや予算を優先しがち。新しい技術導入には前向きだが、リスクにも敏感。
  • マーケティング部門ディレクター
    • 市場分析やブランド戦略を担当。短期間で成果を出したがる傾向があり、情報共有を待たずにキャンペーン企画を進めることがある。
  • 海外拠点のプロダクト担当
    • ローカライズや現地の法規制対応が必要であり、開発・企画に追加工数を要する。
  • 経営層（取締役・執行役員など）
    • 大きな投資判断をする立場。短期的な収益だけでなく、新規事業としてのイノベーション創出を期待している。

ケースの課題・状況

  • 部門ごとの目標や価値観が異なり、意見の対立や調整が多発。
  • 新製品企画そのもののコンセプトが曖昧で、ターゲット顧客の定義が未確定。
  • 本社と海外拠点の連携にタイムラグがあり、市場トレンドへの対応が遅れる懸念がある。
  • 経営層からは「短期での売上貢献」と「長期のイノベーション創出」という相反する期待が同時に押し寄せている。

2. 問題のブレイクダウン

このケースをバードアイ・ビュー的に俯瞰するために、問題を複数の視点でブレイクダウンしてみます。

  1. 組織内のサイロ化
    • 部門ごとのコミュニケーション不足、情報共有の不備。
    • 開発/マーケティング/海外拠点/経営層それぞれが違う指標や優先順位で動いている。
  2. 新製品のコンセプト・ターゲット不明確
    • ユーザーインサイトの不足。顧客の課題やニーズをきちんと把握していない。
    • 短期的売上狙い vs 長期的ブランド戦略のギャップがある。
  3. プロジェクト管理の複雑化
    • スケジュールと予算、追加要求のバランスが取れない。
    • グローバル展開を考慮した場合の規制対応やローカライズをどう盛り込むか不透明。
  4. 経営層の複数の要求
    • 短期的なROIと長期的なイノベーション投資の両立。
    • 新しい技術をアピールしつつも、現行製品ラインとの整合性を図る必要がある。

3. ケーススタディでの「バードアイ・ビュー」の適用ポイント

  1. 全体構造のマッピング
    • 各部門の目的、リソース、タイムライン、期待値を一目で把握できる俯瞰図を作成する。
    • 顧客セグメント、海外規制、流通チャネル、競合の動向など、外部環境も含めたエコシステム・マップを作る。
  2. ステークホルダー間の関係性の可視化
    • 開発/マーケ/海外拠点/経営層のステークホルダー分析を行い、互いの利害や共通ゴールを洗い出す。
    • 情報共有や意思決定のボトルネックがどこにあるかを明確化する。
  3. 問題の本質を見抜くための質問設計
    • 例：「この製品が実現されると、顧客・社会にどんな変化が起こるか？」
    • 例：「10年後を見据えたとき、今の段階で解決すべき課題は何か？」
  4. アクションへの落とし込み
    • 俯瞰の視点で洗い出した要素を、優先順位やスケジュールに落とし込む。
    • バランス良く「短期的な施策」と「長期ビジョンに向けた試作・実験」を同時進行できる体制を考える。

4. ケーススタディを踏まえたLLMへのプロンプト構成

LLM（ChatGPT等の大規模言語モデル）を利用して、このケースの分析やアイデア出しを行うときのプロンプトをデザインします。下記のように構成すると、バードアイ・ビューに基づいた包括的な回答を得やすくなります。

4.1 プロンプトの要素

  1. 役割指示（Role Instruction）
    「あなたは組織開発とプロジェクトマネジメントのコンサルタントとして、バードアイ・ビューの観点を活用し、下記のケースを分析し提案を行ってください。」
  2. ケース概要説明（Context）
    • 企業情報、登場人物、現状の問題点を簡潔にまとめる。
    • 例： 会社概要: 大手家電メーカー 背景: 新製品企画で部門間連携が取れていない 課題: （サイロ化、ターゲット不明確、プロジェクト複雑化 など）
  3. 分析観点の提示（Lens）
    • バードアイ・ビューを活かして分析してほしいポイントを明示する。
    • 例： - 社内外ステークホルダーの関係整理 - 長期的視点での製品コンセプト設計 - 組織サイロ化への対策
  4. 具体的質問（Questions / Tasks）
    • 例： (1) 各部門や海外拠点、経営層の利害関係をどのように捉えるべきか？ (2) 新製品企画で想定ユーザーの真の課題を発見するにはどうしたらよいか？ (3) 短期目標と長期ビジョンを両立するためのアクションプランは？
  5. 回答の形式（Format）
    • 箇条書き・段階的手順など、わかりやすい形式を指定。
    • 例： 回答は以下のセクションに分けてください： 1. 問題の構造化 2. 具体的対策案 3. 期待される成果とリスク

5. LLMへの具体的プロンプト例

あなたは組織開発とプロジェクトマネジメントに精通したコンサルタントです。以下のケースをバードアイ・ビュー（鳥瞰）視点で分析し、提案を行ってください。

【ケース概要】
- 企業：大手家電メーカー
- 新製品企画に関するプロジェクトを推進中
- 部門：開発部門、マーケティング部門、海外拠点、経営層
- 主な課題：
  1. 部門間のコミュニケーション不足によるサイロ化
  2. 新製品コンセプトやターゲットユーザーが曖昧
  3. グローバル展開を見据えた開発スケジュールが複雑
  4. 経営層から短期的ROIと長期的イノベーション両立を要求されている

【バードアイ・ビューで注目してほしいポイント】
- 社内外ステークホルダーの関係と利害
- ユーザーインサイト、市場環境、技術トレンドなど外部要因
- 組織内の情報共有や意思決定プロセス
- 短期・中長期の施策をどう統合するか

【具体的な質問】
1. 部門間の衝突要因をどのように俯瞰し、整理すればよいか？
2. 真のターゲットユーザーを特定するためのアプローチは？
3. バードアイ・ビューを用いたステークホルダー分析をどう実践し、どんな対話が必要？
4. 短期目標と長期ビジョンを両立するためのアクションプランを提案してほしい。

回答は、以下のセクションに分けてください：
1. 問題の構造化  
2. 具体的対策案  
3. 期待される成果とリスク

6. LLMの回答（サンプルシナリオ）

以下は、実際に上記のようなプロンプトを投げかけた場合に得られそうな回答の例を示すものです。（あくまで架空の回答サンプルです。）

【回答】（LLMの想定シナリオ）

1. 問題の構造化

1.1 社内外ステークホルダー

  • 開発部門: 技術的実現可能性と予算・スケジュール管理を重視。
  • マーケティング部門: 市場投入のタイミングやブランディング施策を重視。
  • 海外拠点: 各国の法規制や現地ユーザーのニーズに対応しつつ、開発ロードマップを調整する必要がある。
  • 経営層: 投資対効果（ROI）の早期化と、次世代の収益源となるイノベーションを同時に期待している。

1.2 外部環境

  • スマートホーム市場の拡大、IoTプラットフォームの乱立、各国で異なる電気安全基準・通信規格などがあり、情報が複雑に絡み合う。

1.3 バードアイ・ビューで見た主要な衝突ポイント

  • スケジュール優先 vs. ユーザー体験の質
  • 短期利益 vs. 長期的ブランド戦略
  • 国内仕様優先 vs. グローバル展開のローカライズ対応

2. 具体的対策案

2.1 ステークホルダー・マッピングと対話の場づくり

  • 大きなホワイトボード（リアルでもオンラインでも）に各部門・海外拠点・顧客セグメントの関係を書き出し、情報共有のボトルネックを可視化する。
  • 週1回、“メタ視点” のみを扱うミーティングを設定し、各部門代表が客観的立場で状況報告を行う場を設ける。

2.2 ユーザーインサイトリサーチ強化

  • マーケティング部門だけでなく、開発部門や海外拠点スタッフも含めたユーザーヒアリングを実施。複数視点での共通点や違いを見出す。
  • デザイン思考の発想を活かし、仮説検証型のプロトタイプを早期に作ってテスト。ユーザーフィードバックをバードアイ・ビューで再整理する。

2.3 短期・長期施策の「二軸管理」

  • 短期施策: 6か月以内に出せる最低限の機能・販促計画を決め、経営層の速やかな判断を仰ぐ。
  • 長期施策: 3〜5年後のイノベーションロードマップを描き、将来的にブランド価値が高まる領域に投資を続ける。
  • これらを分けて管理しつつ、両者の進捗は同じ場で俯瞰する。

2.4 情報共有プラットフォームの整備

  • 全社的なコラボレーションツール（Teams, Slack, Confluenceなど）にプロジェクト情報を集約。
  • 各部門の指標やKPIを「見える化」し、ただし視点が細分化しすぎないよう定期的に統合的なレビューを行う。

3. 期待される成果とリスク

3.1 期待される成果

  • 部門間の連携強化により、重複作業や認識齟齬が減少。開発スピードと品質の向上が期待できる。
  • ユーザー視点に基づいた製品コンセプトが明確化し、マーケティングメッセージやブランディングも統一される。
  • 短期的な売上と長期的なイノベーション投資がバランスよく進行しやすくなる。

3.2 リスク・留意点

  • 俯瞰しすぎるあまり、個別の技術課題や現場の細かい問題に目が届かない可能性がある。
  • グローバル市場への対応に追加コストがかかり、短期利益を圧迫する懸念がある。
  • 調整のプロセスが増える分、意思決定の速度が遅くなりかねないため、効果的なファシリテーションが必須。

7. ケーススタディ活用のポイント

  1. ワークショップ形式
    • 実際の研修や学習の場では、このケースを複数のグループに分けて検討してもらい、最後に全体で討議するのがおすすめです。
    • 参加者は「リーダー役」「開発部門役」「マーケ部門役」「海外拠点役」「経営層役」に分かれ、ロールプレイを行うことで、ステークホルダーの視点を肌で感じることができます。
  2. バードアイ・ビューの強化演習
    • 自分たちの担当や立場をあえて外れた視点（たとえば「経営層の視点」「ユーザーの視点」）で見る時間を設ける。
    • 「いま自分たちが作り上げた解決策を、鳥の視点から見たとき、抜け落ちている要素はないか？」と問いかける。
  3. LLMをファシリテーターとして活用
    • 研修やワークショップの合間にLLMを活用し、ヒントを得たりアイデア出しをしたりしてみる。
    • 「チームが議論に詰まったらLLMに質問してみる」というルールを設けることで、客観的かつ豊富な知見を即座に取り入れられる。
  4. アクションプランの検証
    • ケーススタディの最後には、バードアイ・ビューの視点から抽出した施策を実際の自分たちの職場にどう適用できるかを検討する。
    • 「各部門の目標やスケジュールを俯瞰して見える化する」「週1回の“メタ会議”を設ける」など、すぐにできる小さなアクションから試してみる。

まとめ

  • ケース設定
    大手家電メーカーが新製品企画を進める中、部門間連携やグローバル対応などの複雑性が高まり、バードアイ・ビューが必要な状況を想定。
  • 問題のブレイクダウン
    サイロ化、ターゲット不明確、プロジェクト管理の複雑化、経営層の要求を分析し、「なぜバードアイ・ビューが必要なのか」を明確化。
  • プロンプト構成
    LLMへ投げかける際には、役割・ケース概要・分析観点・具体的質問・回答形式を明示する。
  • LLM回答例とシナリオ
    バードアイ・ビューを活用した問題構造の整理、具体策の提案、期待される成果とリスクを提示。
  • 学習・研修での活用ポイント
    ロールプレイ、LLMのファシリテーター活用、メタ視点の演習などにより、バードアイ・ビューの思考を実践的に身につける。

このように「ケース→問題分解→プロンプト設計→LLM回答→実際の演習」という流れを辿ることで、参加者がバードアイ・ビューの重要性を具体的に体感しやすくなります。ぜひ研修やワークショップで活用し、全体を俯瞰するリーダーシップやコーチングのスキルを高めていただければと思います。

コラム