定義された道筋：測定に基づくマネジメントとは

第1章格言の解体：定義、測定、管理の基礎的三角関係

「管理の前提は測定であり、測定の前提は定義である」という格言は、体系的かつ合理的なマネジメントの礎石をなすものです。この原則は、直感や逸話に基づく経営から、客観的現実に基づく経営への移行を象徴しており、曖昧さを統制へと転換するための強力な公式を提示します。本章では、この格言の論理的連鎖を解き明かし、各段階がなぜ次の段階に不可欠な前提条件となるのかを明らかにします。

原則の不可避な論理

この格言は、組織運営における混沌から秩序を生み出すための論理的なプロセスを示唆しています。目標が曖昧で、進捗が不明確であれば、いかなる経営活動も偶然の産物となりかねません。この原則に従うことで、リーダーは意図を行動に、行動を結果に、そして結果を改善へと体系的につなげることが可能になります。

ステップ1：定義 ― 明確性の前提条件

すべての効果的な管理は、明確な定義から始まります。成功が何を意味するのかについて、曖昧さがなく、組織内で共有された定義がなければ、その後のいかなる行動も方向性を失います。定義とは、例えば「顧客サービスの向上」といった抽象的な目標を、「平均問い合わせ解決時間の短縮」や「顧客満足度スコアの向上」といった具体的で測定可能な言葉に翻訳する行為です。この段階で事業の本質や目的、価値提供の対象を明確に言語化しなければ、その後の戦略や施策は一貫性を欠き、成果を生み出す基盤が揺らぎます ¹。明確な定義があって初めて、組織の全メンバーが同じ目標に向かって力を合わせることができるのです。

ステップ2：測定 ― 客観性の前提条件

現象が一度定義されれば、それを測定することが可能になります。測定は、現状を理解し、経時的な進捗を追跡し、計画からの逸脱を特定するために必要な客観的データを提供します。それは、意図と現実とを繋ぐ架け橋です。例えば、「平均問い合わせ解決時間を24時間以内にする」と定義すれば、実際の解決時間を測定し、目標とのギャップを客観的に把握できます。データに基づかない判断は主観や憶測に過ぎませんが、測定によって得られる客観的な指標は、組織の強みと弱みを正確に理解し、戦略的な意思決定を行うための土台となります ²。

ステップ3：管理 ― 統制と改善の前提条件

真の意味での管理とは、測定に基づいて行われる情報に基づいた行動です。客観的なデータがなければ、「管理」は単なる当て推量に過ぎません。しかし、データがあれば、リーダーはデータ駆動型の意思決定を行い、リソースを効果的に配分し、必要な是正措置を講じることができます ³。測定された結果を分析し、改善を重ねることが、組織の持続的な成長に不可欠なのです ¹。

並行概念の導入

この論理的連鎖を補強し、管理の最終目標である「継続的改善」へと直接結びつける概念として、W・エドワーズ・デミング博士に帰せられるもう一つの格言が存在します。『定義できないものは、管理できない。管理できないものは、測定できない。測定できないものは、改善できない』 ⁵。この言葉は、定義から始まり、管理、測定を経て、最終的に改善へと至る一連のプロセスが、組織を進化させるための不可欠なサイクルであることを力強く示しています。何を問題とみなし、何を測るかを最初に定義しなければ、測定も改善も始まらないのです ⁶。

第2章近代マネジメントの設計者たち：ドラッカー、デミング、そして測定をめぐる大論争

この原則の知的歴史を探求する本章では、近代マネジメントの中核に存在する、深く、そして広く誤解されている論争に光を当てます。このテーマで最も頻繁に引用される言葉が、実は誤って伝えられており、その提唱者とされる人物たちの真の哲学は、はるかにニュアンスに富んでいることが明らかになります。

ピーター・ドラッカー：マネジメントに対する人間主義的視点

「近代経営学の父」と称されるピーター・ドラッカーの哲学は、根本的に人間中心主義です ⁸。ドラッカーにとって、マネジメントとは本質的に「人のこと」であり ⁹、人々の強みを発揮させ、弱みを無意味なものにすることこそが組織の目的であると説きました ⁹。彼の思想の核心は、凡人であっても非凡な働きができる組織を構築することにあります ⁹。

偉大なる誤解

ビジネスの世界では、「測定できなければ、管理できない (If you can’t measure it, you can’t manage it.)」という言葉が広く浸透しており、その多くがドラッカーの言葉として引用されています ³。この格言は、定量化とデータ駆動型経営の重要性を説く際の決まり文句となっています。

決定的な反証

しかし、ドラッカーの教えを保存・普及させるために設立されたドラッカー研究所のアーキビストによる徹底的な調査の結果、ドラッカーがこの言葉を述べたり書いたりしたという証拠は一切存在しないことが確認されています ¹⁵。これは、ビジネス界に蔓延する神話に対する重要な訂正です。

測定の限界に関するドラッカーの真の哲学

ドラッカーの真の視点は、むしろ測定の限界を深く認識するものでした。彼は、マネージャーの最も重要な役割、すなわち「人々との関係、相互信頼の醸成、コミュニティの創造」といった側面は、まさに「測定することも、容易に定義することもできない」ものであると述べています ¹⁶。これは、ドラッカーが測定を必要なツールとみなしつつも、特に組織の人間的側面に関しては、その適用に明確な限界があると考えていたことを示しています。彼にとって、測定はあくまで道具であり、目的そのものではありませんでした。

W・エドワーズ・デミング：品質に対するシステム的視点

W・エドワーズ・デミングは、品質管理の父として、また統計的工程管理（Statistical Process Control）の提唱者として知られています ¹⁵。日本の戦後復興期において品質管理の概念を導入し、その後の経済的成功に大きく貢献しました ²⁰。

「高くつく神話」宣言

デミングの名もまた、「測定できなければ管理できない」という格言としばしば結びつけられます。しかし、彼が自身の著書『新しい経済学 (The New Economics)』で実際に記した言葉は、衝撃的にもその正反対でした。「測定できないものは管理できない、と考えるのは誤りである。これは代償の大きい誤解だ (It is wrong to suppose that if you can’t measure it, you can’t manage it — a costly myth.)」 ¹⁵。この言葉は、一般的に流布している格言を真っ向から否定するものであり、本稿の中心的な論点を形成します。

デミング・パラドックスの解明

一方で、デミングは第1章で述べたような線形的で測定に依存する改善モデル（定義→管理→測定→改善）の提唱者ともされています ⁵。この一見した矛盾は、デミングの思想を浅く捉えた場合に生じる誤解です。この矛盾を解き明かすことで、彼の思想の深遠さが明らかになります。

デミングの思想の変遷と文脈を考慮すると、この二つの言説は矛盾するものではなく、異なる対象領域に向けられた、洗練された二元論であることが理解できます。

第一に、デミングのキャリア初期と思想の中核には、統計的工程管理があります。これは、製造ラインのような、明確に定義可能で制御可能な技術的プロセスを対象とします ¹⁹。このようなプロセスにおいては、許容誤差を「定義」し、ばらつきを「測定」し、そのデータに基づいてプロセスを「管理」し、「改善」するという線形的なアプローチが不可欠です。この文脈においては、「定義できなければ改善できない」というロジックは完全に有効です。

第二に、デミングの後期の思想は、「深遠なる知識の体系 (System of Profound Knowledge)」へと発展しました。これは、システムへの理解、ばらつきに関する知識、知識の理論、そして心理学の4要素から構成されます。彼は、組織を単なるプロセスの集合体ではなく、相互に関連しあう複雑な人間システムとして捉えました。

このシステム的視点から見ると、職場における恐怖、仕事の喜び、顧客のロイヤルティ、部門間の協力といった要素は、組織全体の健全性にとって極めて重要です。しかし、これらの要素はストップウォッチやノギスで簡単に測定できるものではありません。

したがって、デミングの「高くつく神話」という発言は、矛盾ではなく、極めて重要な境界条件を示しています。彼は、制御可能なプロセス管理の思考法を、複雑で測定不可能な人間中心のシステムダイナミクスに誤って適用することに対して、強く警鐘を鳴らしているのです。

結論として、デミングの哲学は、測定の厳格な適用を擁護すると同時に、システムの最も重要な側面は測定不可能かもしれないが、それらは断固として管理されなければならない、と説いています。この視点は、「測定すべきか、せざるべきか」という単純な二元論から、「当面の問題に対して、どのような管理様式が適切か」という、より高度な問いへと我々を導きます。

第3章定義の技術：明確で実行可能な目標を設定するためのフレームワーク

本章では、管理の第一の前提条件である「定義」を実践するための具体的な指針を示します。広範な戦略的意図を、明確で、実行可能で、共有された目標へと転換することを可能にするフレームワークを詳述します。

目標による管理（MBO）と自己統制

ピーター・ドラッカーが1954年の著書『現代の経営』で提唱した「目標による管理 (Management by Objectives, MBO)」は、目標設定の古典的フレームワークです ²⁹。

本来の意図

MBOの第一の目的は、トップダウン式の統制システムや単なる人事評価ツールとしてではなく、「自己統制 (Self-Control)」と内発的動機付けを促進することにありました ³⁰。その核心は、従業員が自らの目標を組織全体の目標と結びつけ、共通の目的意識を醸成することにあります ²⁹。上司からの指示ではなく、従業員自身が目標を設定し、その進捗を管理することで、主体性と生産性の向上を図るのが本来の姿です ²⁹。

プロセス

MBOのプロセスは、従業員が上司との対話を通じて自らの業務目標を設定することから始まります。この協働的なプロセスは、従業員の自律性を高め、目標へのコミットメントを強化します ²⁹。ドラッカーにとって目標とは、個人を動機づけ、方向づけるものであり、部下を支配するためのノルマではなかったのです ³²。

SMART基準：定義のための世界共通言語

MBOによって設定された目標を、さらに具体的で実行可能なものにするための最も効果的なツールが「SMART基準」です。このフレームワークは、目標が以下の5つの要素を満たすべきであると定めています ³⁴。

S (Specific)：具体的であること
「売上を伸ばす」といった漠然とした目標ではなく、「西日本エリアにおける製品Xの売上を拡大する」のように、誰が読んでも同じ解釈ができる具体的な目標を設定します 38。
M (Measurable)：測定可能であること
目標の達成度や進捗状況を客観的に把握できるよう、数値を盛り込みます。「売上を15%増加させる」といった形です。これにより、定義が次のステップである測定へと直接つながります 36。
A (Achievable)：達成可能であること
目標は挑戦的であるべきですが、現実的に達成不可能な目標はモチベーションの低下を招きます 38。現在のリソースや能力を考慮し、努力すれば達成できるレベルに設定することが重要です。
R (Relevant)：関連性があること
個人の目標が、チームや組織全体のより大きな目標（KGI: 重要目標達成指標）と整合していることを確認します 36。自身の努力が組織全体の成果にどう貢献するのかを意識づけることで、エンゲージメントが高まります。
T (Time-bound)：期限が明確であること
「いつまでに」という明確な期限を設定することで、切迫感が生まれ、計画的な行動が促進されます 36。

実践的応用

SMART基準の力を示すために、曖昧な目標を具体的な行動計画へと変換する例を以下に示します。これは個人の学習計画やスキルアップの文脈で特に有効です。

例1：資格取得 ⁴⁰

変換前（曖昧な目標）：
「いつか宅建の資格を取りたい。」
変換後（SMARTな目標）：

S (具体的)： 宅建の試験に
M (測定可能)： 合格する
A (達成可能)： 平日2時間、週末7時間の勉強時間を確保する
R (関連性)： 不動産業界への転職というキャリア目標を達成するため
T (期限)： 今年の10月の試験日までに

例2：スキルアップ ⁴⁰

変換前（曖昧な目標）：
「ビジネス英語がもっとできるようになりたい。」
変換後（SMARTな目標）：

S (具体的)： 現在日本語で行っている製品プレゼンテーションを、全て英語で
M (測定可能)： カンニングペーパーなしで実施できるようになる
A (達成可能)： 1ヶ月で資料を英訳し、次の1ヶ月で内容を暗記し、最後の1ヶ月でプレゼン練習を行う
R (関連性)： 海外事業部へ異動し、グローバルに活躍するという目標のため
T (期限)： 3ヶ月後までに

これらの例が示すように、SMART基準は抽象的な願望を、具体的な行動計画へと落とし込むための強力な思考ツールであり、「定義」のプロセスを体系化する上で不可欠な存在です。

第4章測定の科学：目標を定量的な指標へと転換する

本章では、「何を」達成すべきかという定義から、「どのように」進捗を測定するかという問いへと移行します。現代の組織がパフォーマンスのダッシュボードを構築するために用いる主要なツールを探求します。

重要業績評価指標（KPI）：数値による航行

定義

重要業績評価指標（Key Performance Indicator, KPI）とは、組織の目標を達成するための重要な業績評価の指標を意味します ⁴¹。KPIは、最終目標である重要目標達成指標（Key Goal Indicator, KGI）に向けたプロセスの進捗を定量的に追跡する中間指標です ⁴⁴。例えば、KGIが「年間売上10億円」であれば、KPIは「月間商談件数100件」や「新規顧客獲得数50社」といった具体的な行動指標になります ⁴⁶。

導入

効果的なKPIを設定するには、いくつかの原則があります。第一に、KPIはKGIと明確な因果関係を持つ必要があります ⁴²。第二に、測定対象となるチームや個人が、自らの行動によってその数値を改善できるものでなければなりません ⁴⁶。第三に、焦点を維持するため、KPIの数は1組織・個人あたり3～5個程度に絞り込むことが推奨されます ⁴²。KPIを正しく設定し、定点観測することで、組織は目標達成に向けたパフォーマンスの動向を客観的に把握し、必要に応じて迅速に活動を修正できます ⁴¹。

目標と主要な成果（OKR）：挑戦のためのフレームワーク

定義

目標と主要な成果（Objectives and Key Results, OKR）は、Intel社で生まれ、Google社などで採用され普及した目標管理フレームワークです ⁴⁸。OKRは、野心的で、多くの場合定性的な**目標（Objective, O）

と、その目標が達成されたことを証明する2～4個の定量的な主要な成果（Key Results, KRs）**から構成されます ⁴⁸。目標（O）が「どこへ行きたいか」を示し、主要な成果（KRs）が「そこへ到達したことをどう確認するか」を定義します。

「ストレッチ」の哲学

OKRの最大の特徴は、その挑戦的な性質にあります。OKRにおける目標は「ムーンショット（月へのロケット打ち上げ）」に例えられ、達成が困難な高いレベルに設定されます ⁵²。多くの場合、主要な成果の60～70%を達成できれば成功と見なされ、これにより組織は野心的な思考とイノベーションを奨励されます ⁵²。OKRは単にノルマを達成するためではなく、組織の限界を押し広げるためのツールなのです。

フレームワークの対話：MBO vs. KPI vs. OKR

これらの用語はしばしば混同されますが、それぞれ異なる目的と役割を持っています。リーダーが特定のニーズに適したフレームワークを選択できるよう、以下の比較分析表にその違いをまとめます。この構造化された比較は、例えば、報酬決定に挑戦的なOKRを直接結びつけるといった、しばしば見られる誤用を防ぐのに役立ちます。

表4.1：マネジメントフレームワークの比較分析

特徴	目標による管理 (MBO)	重要業績評価指標 (KPI)	目標と主要な成果 (OKR)
第一の目的	個人と組織の目標を連動させ、モチベーションと自己統制を促進する。	継続的なビジネスプロセスや活動の健全性とパフォーマンスを監視する。	測定可能な成果を通じて、野心的で挑戦的な目標を設定し、達成する。
目標設定	協働的。従業員とマネージャーが目標について合意する。	通常、トップレベルの戦略目標（KGI）からカスケードダウンされる。	野心的で、しばしば定性的な「目標 (Objective)」。
測定	定義された目標の全体的な達成度に焦点を当てる。	プロセスの効率と有効性を追跡する、特定の定量的な指標。	目標が達成されたことを証明する、2～4個の具体的で測定可能な「主要な成果 (Key Results)」。
頻度（サイクル）	通常、年次または半期ごと。	継続的に監視（リアルタイム、週次、月次）。	通常、四半期ごと。
最適な用途	人事評価、個人の能力開発、戦略的な整合性の確保。	日常業務の監視、オペレーショナルダッシュボード、プロセス改善。	急成長の推進、イノベーション、戦略的転換、「ムーンショット」プロジェクト。

表4.2：業務機能別KPIサンプル集

KPIの概念をより具体的に理解するため、一般的な組織の業務機能別に効果的なKPIの例を以下に示します。この一覧は、各部門のマネージャーが自部門の活動を測定するための実践的な参照ガイドとなります。

業務機能	KPIカテゴリー	KPIサンプル	典拠
営業	活動量	月間顧客訪問件数	⁴⁶
	有効率	リードからの商談化率	⁴⁶
	成果	平均契約金額 (ACV)	⁴⁶
	既存事業	顧客解約率（チャーンレート）	⁴⁶
マーケティング (Web)	トラフィック	ユニーク訪問者数／自然検索流入数	⁵⁶
	エンゲージメント	直帰率／平均セッション時間	⁵⁷
	コンバージョン	コンバージョン率 (CVR)／顧客獲得単価 (CPA)	⁵⁶
オペレーション (製造)	品質	不良品率／直行率	⁵⁹
	効率	設備総合効率 (OEE)	⁵⁹
	納期	納期遵守率	⁶¹
人事	定着率	従業員離職率	⁶¹
	採用	採用までにかかる日数／採用単価	⁶²

第5章改善のエンジン：測定をマネジメントサイクルに統合する

本章では、定義と測定という行為を、管理と継続的改善という最終目標へと結びつけます。データを進歩へと転換する運用ループを詳述し、組織が学習し進化するための仕組みを明らかにします。

PDCAサイクル：デミングの学習エンジン

PDCAサイクルは、測定を管理に応用するための典型的なフレームワークです ⁶⁰。このサイクルは、品質管理の手法としてデミングらによって生み出され、継続的な業務改善の王道とされています ⁶³。

Plan (計画)： 目標を設定し、それを達成するための仮説や行動計画を策定します（第3章の内容と連動）。この段階では、過去の実績や将来の予測に基づき、5W2H（Who, When, Where, What, Why, How, How much）を意識して具体的な計画を立てることが重要です ⁶⁴。
Do (実行)： 策定した計画を実行に移します。重要なのは、ただ実行するだけでなく、計画通りに進んだ点や進まなかった点、予期せぬ問題など、実行のプロセスと結果を客観的に記録することです。この記録が次の評価段階の基礎となります ⁶⁴。
Check (評価)： 実行した結果を測定し、計画段階で設定した目標や予測と比較して評価します（第4章の内容と連動）。目標が達成できたか否かだけでなく、「なぜその結果になったのか」という要因分析がこの段階の核心です ⁶³。
Act (改善)： 評価と分析の結果に基づき、改善策を講じます。計画が成功した場合は、その手法を標準化し、組織全体に展開します。期待通りの結果が得られなかった場合は、その原因を排除するための新たな計画を立て、再びPlanの段階に戻ります。この螺旋状のサイクルを回し続けることで、組織は継続的に改善を遂げていきます ⁶³。

「Study (研究)」という代替案

デミングは晩年、「Check (確認)」という言葉が単なる点検に留まることを懸念し、「Study (研究)」に置き換えたPDSAサイクルを提唱しました ⁶⁶。「Study」は、結果をより深く分析し、そこから学びを得るというニュアンスを強調しています。

実践におけるPDCA

PDCAサイクルの普遍性は、その適用範囲の広さにあります。

産業応用： デミングが本来意図したように、製造ラインでPDCAサイクルを用いて不良品率を継続的に削減する取り組みは、その典型例です ⁶⁰。統計的分析を用いて不良原因を特定し(Plan)、対策を実施し(Do)、改善後の不良率を測定し(Check)、効果的だった策を標準作業手順に組み込む(Act)というプロセスです。
個人への応用： 健康管理アプリを利用して個人の生活習慣を改善するプロセスも、PDCAサイクルの一例です ⁶⁸。アプリで目標を設定し(Plan)、日々の歩数や食事を記録し(Do)、データに基づいて進捗を確認し(Check)、食生活や運動習慣を見直す(Act)というサイクルを回すことで、個人のウェルビーイング向上に繋がります。
自己成長への応用： 個人の成長やチームのプロジェクト管理においては、YWT（やったこと・分かったこと・次にやること）やKPT（Keep・Problem・Try）といったフレームワークが有効です ⁷⁴。これらは、PDCAの思考プロセスをよりシンプルかつアジャイルにしたものであり、定期的な振り返りを通じて、経験から学び、次の行動を改善するための強力なツールとなります。YWTは行動を通じて得られた「気付き」を次の行動計画に繋げることを促し、KPTは「継続すべきこと」「問題点」「次に挑戦すること」を明確に分離することで、建設的な改善を促進します ⁷⁴。

第6章測定世界の危険とパラドックス：定量化の限界を航海する

本章では、これまでの議論に対する重要な平衡錘を提供します。測定に基づくマネジメントを単純かつ教条的に適用することの危険性を探求し、ドラッカーとデミングが発した警告に込められた知恵を深く考察します。

グッドハートの法則：指標が目標になるとき

英国の経済学者チャールズ・グッドハートに由来するこの法則は、「ある指標が目標として設定されると、それはもはや良い指標ではなくなる (When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure)」と述べています ²³。

この法則は、指標が本来の目的から乖離し、指標そのものを操作することが目的化してしまう現象を指します。例えば、営業チームが「顧客との関係構築」という本来の目的ではなく、「月間コール件数」という指標のみを追求し始めると、一件あたりの通話品質を犠牲にしてでも件数を稼ごうとするかもしれません。同様に、ソフトウェア開発者が「コードの行数」を目標にすると、冗長で非効率なコードを書いてでも行数を増やそうとする可能性があります。このように、測定可能なものに過度に焦点を当てることは、意図しない、時には有害な結果を招く危険性をはらんでいます ²³。

人的コスト：測定がモチベーションと文化に与える影響

定量的なKPIへの過度な依存は、従業員のエンゲージメント低下、ストレス、そして燃え尽き症候群を引き起こす可能性があります ⁴⁷。目標が非現実的であると感じられたり、目標達成のプロセスが無視されたりすると、従業員は「数字を合わせる」ためだけに働き、創造性や自律性を失います ⁷⁸。

さらに深刻なのは、達成困難な目標が不正行為の温床となりうることです。過度なプレッシャーは、品質の低下や顧客満足度の犠牲を招き、長期的には組織の文化そのものを蝕みます ⁴⁷。KPIがボーナスや昇進に直結する場合、従業員は短期的な成果を追求するあまり、組織の長期的な成長を妨げる行動に走りやすくなります ⁷⁸。

測定不能なものの測定：マネージャーの究極の挑戦

本章の中心的な課題は、ドラッカーとデミングが提起した問い、すなわち「重要でありながら容易に定量化できないものを、いかにして管理するか」という点にあります。

この問いは、実践的なマネージャーにとってのパラドックスを生み出します。一方では、本レポートの基本原則が定量化を要求し、他方では、偉大な経営思想家たちが、文化、創造性、士気といった最も重要な要素は定量化できないと警告しています。このパラドックスを解決するためには、単一の思考法やツールセットに固執するのではなく、より洗練されたアプローチが必要です。

純粋に定量的なアプローチは、デミングが警告したように「高くつく神話」となり、組織の生命線である無形の資産を無視することになります。逆に、純粋に直感的なアプローチは、方向性を見失い、説明責任を果たせません。

したがって、効果的なリーダーは単一のツールキットに依存することはできません。彼らには二元的なツールキットが必要です。

ツールキット1（定量的）： 定義されたプロセス、業務効率、財務成果を管理するためのものです。これは、SMART目標、KPI、そして厳格なPDCAサイクルの領域です。客観的なデータに基づき、効率性と予測可能性を追求します。
ツールキット2（定性的）： 企業文化、従業員の士気、イノベーションといった無形の資産を管理するためのものです。このツールキットには、異なる種類の「測定」と「管理」が含まれます。構造化されたサーベイ、1対1の面談、直接的な観察、ストーリーテリング、そして心理的安全性の醸成などがこれにあたります。

このパラドックスの解決策は、測定を放棄することではなく、「測定」と「管理」が内包する意味を拡張することにあります。洗練されたリーダーは、直面する課題に応じてどちらのツールキットを展開すべきかを理解し、客観的なデータと人間的な洞察のバランスを取ります。

二元的ツールキットの実践

従業員満足度の評価： 従業員満足度（ES）調査は、定量的なスナップショットを提供しますが、「なぜ」そのスコアなのかという文脈を見逃しがちであり、回答バイアスの影響も受けます ⁸⁰。数字の裏にある本当の声を汲み取るためには、面談などの定性的なツールキットが必要です ⁸²。
企業文化の評価： 企業文化は、エンゲージメントサーベイ（例：wevox）のような定量的ツールと ⁸⁶、組織内の慣行の観察、語られるストーリーの分析、従業員へのインタビューといった定性的手法を組み合わせることで、「測定」できます ⁸⁷。
創造性とイノベーションの評価： 創造性を直接的に数値化することは困難ですが、代理指標やプロセス評価を通じて評価することは可能です。これには、実験に割り当てられた時間（インプット）や開発されたプロトタイプの数（プロセス）を測定すること、また、専門家パネルによる主観的評価（Consensual Assessment Technique）を用いることなどが含まれます ⁹⁰。

第7章戦略的統合：原則に基づいたパフォーマンスマネジメントのための統一モデル

本レポートの最終章として、これまでの分析結果を、現代のリーダーのための首尾一貫した実行可能なフレームワークへと統合します。単純な格言を超越し、データに基づきながらも人間中心であるマネジメントモデルを提案します。

格言を超えて：測定から理解へ

最終的な目標は、測定それ自体ではなく、測定が正しく用いられたときに得られる深い「理解」です。これは、デミングが提唱した「深遠なる知識」の概念と共鳴します。データは、単なる管理ツールではなく、組織という複雑なシステムを学び、理解し、改善するためのレンズなのです。

統合マネジメントモデル

本モデルは、ドラッカーの人間中心主義とデミングのシステム思考を融合させることを目指します。

基盤（ドラッカー）： 全ては目的と定義から始まります。組織の使命と顧客のニーズを明確に定義します。MBOと自己統制を通じて人々を力づけ、彼らの強みに焦点を当てます。
エンジン（デミング）： すべての中核的な業務プロセスに対して、PDCAという厳格な改善サイクルを適用します。統計的手法とKPIを用いて、これらのシステムを測定し、制御し、継続的に改善します。
叡智（統合）： 純粋な定量化の限界を認識します。二元的なツールキットを用い、文化、信頼、士気といった測定不可能なものを積極的に「管理」します。容易に測定できるものが、真に価値あるものよりも重要になることを許してはなりません。

現代のリーダーへの最終提言

目的をもって定義せよ： 指標から始めるのではなく、組織の目的と価値観の明確な定義から始めてください。
重要なものを測定し、測定できないものを認識せよ： 重要なプロセスに対しては規律あるKPIやOKRのシステムを導入しつつ、同時に組織文化や従業員の健全性を聞き取り、評価するための並行システムを構築してください。
数字だけでなく、システムを管理せよ： 統計的なばらつきに対して個人を罰するためではなく、システム全体を理解し改善するためにデータを使用してください。
学習のループを組織に組み込め： PDCAサイクルを、組織における学習と改善の基本的なリズムとして制度化してください。
人間性をもって導け： ドラッカーの核となる洞察を忘れないでください。マネジメントとは人のことです。データは、人々が成功するのを助けるためのツールであり、それ自体が目的ではありません。

引用文献

ドラッカーによるマネジメントの定義とは｜名言10選を紹介 | オンライン研修・人材育成 – Schoo https://schoo.jp/biz/column/497
ドラッカーのマネジメントとは？組織の活性化に必要な5つの能力・名言 https://www.japanleadership.net/2024/07/17/drucker-management/
You Can’t Manage What You Can’t Measure | Growthink https://www.growthink.com/content/two-most-important-quotes-business
If You Can’t Measure It, You Can’t Improve It | Lessons from Peter Drucker – GuavaBox https://guavabox.com/if-you-cant-measure-it-you-cant-improve-it/
第5回：非ITの人たちは意外とできない「測定→報告→改善」 | システム管理者の会ポータルサイト https://www.sysadmingroup.jp/kh/p556/
「忙しさ」は業務を測定することで改善できる | チームの生産性をあげる。 – ダイヤモンド・オンライン https://diamond.jp/articles/-/132762?page=2
改善できない」ウィリアム・エドワーズ・デミング改善は見える化から始まる｜DIGIPRO＠DXコンサルタント – note https://note.com/digikatsu/n/n7c353410f4e1
MBO（目標管理制度）とは？手法や目標設定の例・メリットを解説 | 記事一覧 | 法人のお客さま https://www.persol-group.co.jp/service/business/article/303/
ドラッカーのマネジメント論を解説！マネジメントの定義&コツもご紹介 – recog https://www.recog.works/ja/news/detail/111
ドラッカーのマネジメントとは？要点と名言をわかりやすく解説 – カオナビ人事用語集 https://www.kaonavi.jp/dictionary/management_drucker/
ドラッカーの理論から「マネジメント」を紐解く。基礎知識や必要なスキルを解説 https://management-dx.jp/management-drucker/
You Can’t Manage What You Don’t Measure – mTrigger https://www.mtrigger.com/you-cant-manage-what-you-dont-measure/
An ode to the KPI: If you can’t measure it, you can’t improve it | Proove Intelligence https://www.prooveintelligence.com/blog/an-ode-to-the-kpi-if-you-cant-measure-it-you-cant-improve-it/
Ep. 133 – If You Can’t Measure It, You Can’t Manage It | Becoming Your Best https://www.becomingyourbest.com/ep-133-if-you-cant-measure-it-you-cant-manage-it/
Measuring, Managing & Mattering. Don’t let your Strategy be Guided by… | by Roger Martin https://rogermartin.medium.com/measuring-managing-mattering-6cda8a80f924
«If you can’t measure it, you can’t manage it»—true? – emotional intelligence at work https://www.emotionalintelligenceatwork.com/if-you-cant-measure-it-you-cant-manage-it-true/
If you can’t measure sustainability, you can’t manage it – NetApp https://www.netapp.com/blog/sustainability-netapp-bluexp-dashboard/
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【わかりやすく】科学的管理法とは？普及した背景やメリット・デメリットを解説 | 識学総研 https://souken.shikigaku.jp/14105/
In God we trust. Everyone else must bring data. Can anyone explain this phrase to me? https://www.quora.com/In-God-we-trust-Everyone-else-must-bring-data-Can-anyone-explain-this-phrase-to-me
測定できないものは管理できない、と考えるのは誤りである。これは代償の大きい誤解だ。 – Seesaa http://sigma2.up.seesaa.net/image/E38387E3839FE383B3E382B0E58D9AE5A3AB.pdf
Myth: If You Can’t Measure It, You Can’t Manage It – The W. Edwards Deming Institute https://deming.org/myth-if-you-cant-measure-it-you-cant-manage-it/
Focusing On The Most Meaningful Metrics – Forbes https://www.forbes.com/councils/forbesagencycouncil/2021/04/22/focusing-on-the-most-meaningful-metrics/
Information Obliteracy – Admitting you have an information problem is the first step https://obliteracy.wordpress.com/
W・エドワーズ・デミング – Wikipedia https://ja.wikipedia.org/wiki/W%E3%83%BB%E3%82%A8%E3%83%89%E3%83%AF%E3%83%BC%E3%82%BA%E3%83%BB%E3%83%87%E3%83%9F%E3%83%B3%E3%82%B0
デミングの誤引用 – 一人学際 https://scrapbox.io/hitorigakusai/%E3%83%87%E3%83%9F%E3%83%B3%E3%82%B0%E3%81%AE%E8%AA%A4%E5%BC%95%E7%94%A8
測定できないと改善できない｜旅の人 – note https://note.com/gqf/n/n49f5288fb1c8
【コラム】計測できるものだけで都合良く評価していないか？ – アナリティクスアソシエーション https://a2i.jp/column/post-30199/
【2024年11月更新】目標管理制度（MBO）とは？運用方法や注意点を解説 https://www.somu-lier.jp/oyakudachi/management_by_objectives/
目標管理制度導入成功５ポイントと効果を引き出す運用４つの課題 – Unipos HRコラム https://media.unipos.me/management_by_objectives
MBOとPM https://www.jil.go.jp/institute/zassi/backnumber/2015/04/pdf/040-041.pdf
ドラッカーとグローヴに学ぶ目標管理論～ノルマとしての目標から卒業。ワクワクする目標設定 https://www.ntthumanex.co.jp/column/target-management/
【実践編】MBO（目標管理）とは？導入方法、メリット・デメリットから目標設定方法までを解説 https://www.hrbrain.jp/media/human-resources-development/mbojissen
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SMARTの法則 – マイナビキャリアリサーチLab https://career-research.mynavi.jp/glossary/research-page39/
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【6ステップで分かる！】SMARTの法則とは？ – 日報共有アプリgamba! https://www.getgamba.com/guide/archives/47024/
「SMARTの法則」を使った目標設定のコツとは https://www.mdsol.co.jp/column/column_122_1350.html
SMARTの法則とは？5つの目標設定方法やメリット、活用事例を解説！ – マネーフォワードクラウド https://biz.moneyforward.com/payroll/basic/73830/
【勉強アレコレ】Vol.12 SMARTの法則を使った勉強目標の作り方｜【公式】勉強カフェ note https://note.com/benkyo_cafe/n/nd0793df008e4
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KPI（重要業績評価指標） | 用語解説 | 野村総合研究所(NRI) https://www.nri.com/jp/knowledge/glossary/kpi.html
KPI（重要業績評価指標） – 健康経営 – マイナビ https://kenkokeiei.mynavi.jp/step/kpi
KPI（重要業績評価指標）とは？設定のステップやコツ、管理方法を解説 – makeshop ECノウハウ https://knowhow.makeshop.jp/term/kpi.html
KPI(重要業績評価指標)とは？効率的に活用するためのポイント4つ – ブリッジインターナショナル https://bridge-g.com/column/kpi-setting/
営業のKPIとは？設定方法や指標例・KGIとの違いを解説 – Mazrica Sales https://product-senses.mazrica.com/senseslab/management/kpi
KPI設定のよくあるミスとその解決策！成功につなげるポイントを具体的に紹介 – ギャクサン https://gyakusan.co.jp/blog/535/
OKR（目標と主要な結果）とは何ですか？ – Amazon Ads https://advertising.amazon.com/ja-jp/library/guides/objectives-and-key-results
OKRとは？意味やKPIとの違い、具体例、企業事例などを解説 – NECソリューションイノベータ https://www.nec-solutioninnovators.co.jp/sp/contents/column/20230310_okr.html
「OKR（目標と主要な成果）」とは？｜人事・労務キーワード集 – インソース https://www.insource.co.jp/keywords/okr.html
www.nec-solutioninnovators.co.jp https://www.nec-solutioninnovators.co.jp/sp/contents/column/20230310_okr.html#:~:text=OKR%E3%81%A8%E3%81%AF%E3%80%81%E3%80%8CObjectives%20and%20Key%20Results%EF%BC%88%E7%9B%AE%E6%A8%99%E3%81%A8,%E5%80%8B%E4%BA%BA%E3%81%AE%E7%9B%AE%E6%A8%99%E3%82%92%E3%83%AA%E3%83%B3%E3%82%AF%E3%80%82
OKR（目標と主要な成果）とは？目標の設定方法・運用の際のポイントを丁寧に解説 https://www.soico.jp/what-is-okr/
目標と主要な成果（OKR）とは – IBM https://www.ibm.com/jp-ja/think/topics/okrs
【営業】売上が目標（KGI）のときのKPI例 – カオナビ人事用語集 https://www.kaonavi.jp/dictionary/kpi_uriage/
営業のKPIとは｜失敗しない設定方法や例をわかりやすく解説 – マケフリ https://makefri.jp/sales/13077/
ECサイトにおける代表的な3つのKPI例と検証方法 – 株式会社エートゥジェイ https://www.atoj.co.jp/atoj-info/detail/30
Webサイト改善を実現するためのゴールとKPIの決め方 – CONTENT ANALYTICS BLOG（コンテンツアナリティクスブログ） – UNCOVER TRUTH https://www.uncovertruth.co.jp/service/ca/blog/2024/06/24/cro-analytics-20181210-1/
Webサイト運営のKPI設定方法とは？事例を交えてご紹介！ – ferret One https://ferret-one.com/blog/kpi-qa
品質管理にAIを活用するメリット。製造現場での活用法や導入時の課題とは https://atfields.com/blog/21
測定しないものは、マネジメントできない～デミングの名言に学ぶシステム思考と継続的改善 https://hp-ps.com/business/deming-measurement-system-thinking/
KPI目標設定の具体例【業種別・職種別】｜手順やポイントも解説 – 経営管理 – Manageboard https://service.manageboard.jp/blog/20250526/
【事例あり】KPIを使った目標設定例3選！手順やポイントを解説 | 人事評価を科学するヒョーカラボ https://www.seagreen.co.jp/blog/5152
PDCAサイクルを実践して生産性を高めよう – 厚生労働省 https://www.mhlw.go.jp/content/000812225.pdf
PDCAサイクルとは？効果的な業務改善につなげるポイントを解説 – desknet’s NEO https://www.desknets.com/neo/column/workshift20.html
PDCAサイクルとは？4つのステップやメリット・デメリット、成功させるコツを解説 https://www.japan-it.jp/hub/ja-jp/blog/article-09.html
PDCAサイクル – Wikipedia https://ja.wikipedia.org/wiki/PDCA%E3%82%B5%E3%82%A4%E3%82%AF%E3%83%AB
PDCAとは？具体例や時代遅れで古いと言われる理由、OODAとの違いを解説 https://www.e-sales.jp/eigyo-labo/pdcacycle-1071
従業員に好評！生活習慣改善に効くアプリ４選 | WellWa（ウェルワ） https://wellwa.jp/column/116
「PDCA quick」をApp Storeで – Apple https://apps.apple.com/jp/app/pdca-quick/id1546415252
健康経営を推進するサービスとは？おすすめ7社の特徴や機能を比較 | 保健同人フロンティア https://service.hope-survey.jp/blog/34
健康経営を支援するアプリ10選を紹介！導入するメリットや企業事例も解説 – ウェルナレ https://www.wel-knowledge.com/article/healthcare/a426
【徹底比較】健康経営に役立つアプリ10選｜成功事例も紹介 | 株式会社リロクラブ https://www.reloclub.jp/relotimes/article/21098
健康管理システム比較15選！機能やメリット、タイプ別の選び方を紹介 | アスピック https://www.aspicjapan.org/asu/article/5080
目標振り返りの考え方と書き方｜例文、具体的な手法を簡単に – カオナビ https://www.kaonavi.jp/dictionary/mokuhyo_furikaeri/
社会人に大切な目標設定・振り返り方法 https://business-leather.com/cat-freshers/72427/
目標設定で重要な振り返りとは？例文付きで書き方を解説！ – Co:TEAM（コチーム） https://coteam.jp/note/personnel-evaluation-and-target-management/target-setting-recolection-example/
モチベーションが下がるきっかけの一例とKPI達成のための対策を紹介 – mieruは https://mieru.info/blog/motivation-decreases/
KPIなんて捨てちまえ。｜友貞ファラ洋輔｜経営コンサル – note https://note.com/happymarketing/n/n35f6b66850c1
【KPIマネジメントとは】普及した背景とメリット・デメリット、失敗例も紹介 – CANVAS https://mynavi-agent.jp/dainishinsotsu/canvas/2021/10/post-579.html
従業員満足度調査の効果的活用法とは？ – NaviLight – ログイン https://web.navi-light.jp/column/201201column/ES
従業員満足度（ES）とは？高めるメリットと方法、5つの構成要素、ES調査の流れ https://data-viz-lab.com/employee-satisfaction
エンゲージメントだけでは測れない ― 真の“組織健康診断”の方法とは？ – PR TIMES https://prtimes.jp/story/detail/obevkpHmzDB
ES調査（従業員満足度調査）とは？実施の目的やメリット、質問項目例も紹介 – マクロミル https://www.macromill.com/service/column/entry-024/
はじめての従業員満足度調査（ES調査）方法と実施のポイント | HRコラム – 株式会社シーベース https://www.cbase.co.jp/column/article72/
重要度を増す「従業員満足度調査」、陥りがちな問題と注意点とは https://cs.oricon.co.jp/michitari/article/279/
組織風土の測り方とは？業績との関係、活用したいツールを紹介 – THANKS GIFT https://thanks-gift.net/column/engagement/organizational-climate/
【具体例あり】企業文化とは？4つの具体例と作り方・醸成方法を解説 https://data-viz-lab.com/corporate-culture
企業文化とは？必要な8つの項目を中心に、実際の企業事例を踏まえて徹底解説 | オンライン研修・人材育成 – Schoo（スクー）法人・企業向けサービス https://schoo.jp/biz/column/915
組織文化とは？4つのタイプや改革のステップ、企業事例を紹介 https://hatarakigai.info/library/column/20230905_1116.html
「創造力」の評価ルーブリック https://www.sapporonichidai.ed.jp/wp-content/uploads/2022/04/dev2022-hajimeni02.pdf
Ｓ−Ａ創造性検査 – 東京心理 https://tokyoshinri.rexw.jp/sp/product1.html
創造性の枠組み・測定手法に関するレビュー論文の紹介 – researchmap https://researchmap.jp/dshimizu/misc/19308731/attachment_file.pdf
Development of Creativity Scale Based on Evaluation Capabilities – 武蔵野美術大学ソーシャルクリエイティブ研究所 https://rcsc.musabi.ac.jp/cms/wp-content/uploads/2023/12/JSC2023ARAKAWA1220.pdf
創造力を鍛える12の具体的な方法と発揮しやすい環境の作り方 – LDcube https://ldcube.jp/blog/innovation205
創造性の評価をどう取り扱えばいいのか？｜Masafumi Kawachi – note https://note.com/masa1639/n/n6f9eb3a25fcb