アウトソーシングを超えて：日本のIT競争力危機の解体と戦略的再生への道筋

序論

日本のIT競争力の低下が、その根深いシステム外注文化の直接的な結果であるという主張は、国家の経済的未来をめぐる議論の中心的なテーマとなっている。本レポートは、この命題に対して、包括的かつ多角的な分析を提供するものである。

本稿では、システムインテグレーター（SIer）が支配する日本のITサービス産業の特異な構造と、それが企業および政府のデジタル能力において観測される具体的な弱点とを繋ぐ因果連鎖を解明する。

この分析は、単純な診断を超え、提案されている解決策である「内製化」を、万能薬としてではなく、複雑な戦略的転換として評価する。その利点、重大な課題、そして成功に不可欠な、より深く、よりシステム的な変革を検証する。

本レポートは、まず問題の定量的な評価から始め、次にSIerモデルとその弊害を解体し、内製化という代替案を批判的に評価し、根底にある文化的障壁を探り、最後に企業および政府のリーダーに向けた戦略的ロードマップを提示して締めくくる。

第1章停滞する国家：日本のデジタル地位に関する定量的現実

本章は、本件の前提となる「日本のITは弱い」という主張に対し、その経験的基盤を確立する。ここでは、逸話的な証拠を超え、データに基づいた日本のデジタル経済におけるグローバルな立ち位置を描写し、一貫した低迷と戦略的な不整合のパターンを浮き彫りにする。

1.1 国際ランキング：中位グループに甘んじる現状

国際的な競争力ランキングは、日本のデジタル能力に関する客観的な評価を提供する。これらのデータは、単なる停滞ではなく、主要分野における相対的な地位の低下という憂慮すべき傾向を示している。

IMD世界デジタル競争力ランキング

スイスの国際経営開発研究所（IMD）が発表する世界デジタル競争力ランキングにおいて、日本の地位は長期的な低迷傾向にある。2020年には67カ国中27位であったが、その後順位を落とし、2023年には32位、2024年には31位となっている ¹。この総合順位のわずかな回復は、問題の本質を覆い隠している。より詳細な分析を行うと、日本の弱点がどこにあるのかが明確になる。

ランキングは「知識」「技術」「将来への準備」の3つの大分野で構成されるが、日本の課題は特に「知識」と「将来への準備」に集中している ¹。

知識（Knowledge）: この分野のランキングは2020年の22位から2024年には31位へと著しく低下した ²。さらに深刻なのは、その内訳である。「人材知識」は46位（2020年）から53位（2024年）へと悪化し、特に**「デジタル・技術スキル」
と「国際経験」**の項目では、調査対象67カ国中、最下位の67位という衝撃的な結果が示されている ¹。これは、日本のIT人材の質的な課題が、国際的に見て極めて深刻なレベルにあることを示唆している。
将来への準備（Future Readiness）: この分野のランキングは、2020年の26位から2024年には38位へと急落しており、将来の変化に対応する能力の欠如を露呈している ²。ここでも、
「企業の機敏性（Corporate agility）」と「機会と脅威を把握する力」が最下位の67位となっている ¹。この事実は、日本の組織がデジタル時代に求められる迅速な意思決定と戦略的適応能力を根本的に欠いていることを物語っている。

国連電子政府ランキング

公共部門においても、同様の傾向が見られる。国連が発表する世界電子政府ランキングにおいて、日本は2018年の10位から2020年には14位へと順位を下げている ⁴。一部の指標、例えば行政と国民の対話を促進するオンラインサービス活用度を示す「E-Participation」では世界1位と高く評価されているものの ¹、これは政府全体のデジタル化の遅れを補うには至っていない。

これらのランキング結果を精査すると、日本の弱点の核心が浮かび上がる。問題は、通信インフラのような物理的な「技術」基盤（2024年ランキング26位）そのものではない ²。むしろ、その技術を戦略的に活用する

人間と組織の能力に致命的な欠陥があることが示されている。「企業の機敏性」や「デジタル・技術スキル」が最下位であるという事実は、外部ベンダーの能力の問題ではなく、ユーザー企業や政府機関自体の内部能力の欠如を直接的に示している。長年にわたるアウトソーシングは、単なる調達戦略の選択に留まらず、結果として、デジタル時代に不可欠な機敏性や戦略的思考能力をクライアント側から奪い去ってしまったのである。

ファクター	2020年順位	2021年順位	2022年順位	2023年順位	2024年順位	主要サブファクター（2024年順位）
総合	27位	28位	29位	32位	31位	–
知識	22位	25位	28位	28位	31位	デジタル・技術スキル (67位)
技術	26位	30位	30位	32位	26位	–
将来への準備	26位	27位	28位	32位	38位	企業の機敏性 (67位)

出典: IMD World Digital Competitiveness Ranking ¹

1.2 投資の欠如：「ITはコスト」という思考

日本のデジタル競争力の低迷は、IT投資の量と質の両面における長年の不作為と密接に関連している。企業のITに対する姿勢が、その投資行動に如実に表れている。

停滞する全体投資

日米のICT投資額の推移を比較すると、その差は歴然としている。米国では、過去30年間でICT投資額が4倍以上に増加したのに対し、日本の投資額は1997年の20.0兆円をピークに横ばい、あるいは漸減傾向にある ⁶。この長期にわたる投資の停滞が、現在の競争力低下の大きな背景となっている。

GDP比で見る低水準

国の経済規模に対するIT投資の割合を見ても、日本の低さが際立つ。2005年のデータでは、日本のIT市場規模の対GDP比は2.3%であり、米国の3.4%や、英国、ドイツ、フランスといった欧州主要国よりも低い水準にあった ⁸。これは、日本経済全体としてITへの戦略的重要度が相対的に低く置かれてきたことを示している。

ソフトウェア投資の格差

最も象徴的なのは、設備投資全体に占めるソフトウェア投資比率の低さである。近年上昇傾向にはあるものの、2020年頃まで長らく10%以下の水準で推移していた。これに対し、米国やフランスでは2010年頃から10%を上回る水準で推移しており、ビジネス価値を創造するソフトウェアへの投資を重視してきた欧米企業との戦略的な差が明確になっている ⁹。

「守り」と「攻め」のIT投資

日本のICT投資の内訳を分析すると、その質的な課題も明らかになる。多くの企業のIT予算は、既存システムの維持・運用といった「守りのIT（SoR: Systems of Records）」に偏重している。日本情報システム・ユーザー協会の調査によれば、「守り」と、新規ビジネス創出などを目的とする「攻めのIT（SoE: Systems of Engagement / SoI: Systems of Insight）」の投資比率は約8対2であり、コスト管理を主眼とし、イノベーション創出を目的とした戦略的投資が極めて少ない実態が浮き彫りになっている ⁷。

このソフトウェアへの慢性的な投資不足と「守り」への偏りは、ITを成長のための戦略的資産ではなく、最小化すべきコストセンターとして捉える日本企業に根付いた文化的な認識を反映している。ITを運営上の必要経費、例えば電気代や賃料のように捉える思考様式は、当然ながらアウトソーシングへと向かわせる。その主な目的が、非中核業務であり必要悪でもあるITを、いかに安価な提供者を見つけて処理させるか、ということになるからだ。事業を前進させるための内部能力を構築するという発想には至らない。投資に関するデータは、この文化的課題の金銭的な証拠と言える。

第2章産業の解剖：日本のSIer中心エコシステムの構造

本章では、日本のIT産業の特異な構造を解体し、ユーザーの提起した「システム外注文化」という仮説を直接的に検証する。このシステムがどのように、そしてなぜ発展したのかを解明し、イノベーションと効率性を阻害する構造的な欠陥を詳述する。

2.1 SIerモデルの歴史的起源

日本のITサービス産業の現在の形は、一朝一夕に出来上がったものではない。その起源は、コンピュータが非常に高価だった1960年代の「計算センター」や、ソフトウェアの重要性が認識され始めた頃に登場したソフトウェアハウスにまで遡る ¹⁰。しかし、現在につながるアウトソーシング中心のモデルが確立されたのは、1980年代から90年代にかけての、いくつかの要因が複合的に作用した結果である。

ユーザー企業からのスピンオフ: 銀行や製造業などの大手ユーザー企業が、自社の情報システム部門を別会社として独立させる動きが活発化した ¹⁰。これは、蓄積した技術や経験を外部に販売して収益化すると同時に、本体のコスト構造をスリム化する狙いがあった。NTTデータ通信（現NTTデータ）がNTTのデータ通信本部から独立して誕生したのが、その象徴的な例である ¹²。
バブル崩壊後の経済状況: 1990年代のバブル経済崩壊は、日本企業を極度にリスク回避的にさせた。将来の不確実性が高いIT分野に対して、大規模な社内IT部門を維持するという大きな固定費を抱えることをためらわせた ¹³。
政府による後押し: 経済的な苦境の中で、日本が世界のIT化の潮流に乗り遅れないようにするため、政府が半ば主導する形でSIerモデルを奨励した側面もある ¹³。これは、多くのユーザー企業がIT能力を自社内に保持し続けた米国とは対照的な道であった ¹⁴。

2.2 「ガラパゴス」構造：多重下請け構造

日本のSI業界を特徴づける最も顕著な構造が、建設業界のゼネコン（総合建設業者）のピラミッド構造としばしば比較される「多重下請け構造」である ¹⁵。

構造の仕組み: 大手の元請けSIer（一次請け）がクライアントからシステム開発案件を一括で受注し、その業務を二次請け、三次請け、あるいはそれ以下の下請け企業へと段階的に再委託していく階層構造となっている ¹⁵。
構造が維持される理由: この構造は、階層の頂点と底辺双方の利害がある程度一致するために存続してきた。元請け企業は、日本の硬直的な労働市場において、大規模な正社員を常に抱えるリスクを負うことなく、大型案件を遂行できる ¹⁶。一方、下請け企業は、自社で大規模な営業部隊を持つことなく、安定的に仕事を得ることができる ²⁰。
仕事の流れとカネの流れの乖離: この構造の根本的な機能不全は、責任は下へ流れる一方で、価値（カネ）は各階層で中抜きされる点にある。この「中間搾取」により、実際にコーディングやテストといった下流工程を担う末端のエンジニアには、プロジェクト全体の予算のごく一部しか渡らないという事態が生じる ¹⁵。

2.3 歪んだインセンティブと目標の不一致

この業界構造は、IT開発におけるインセンティブを歪め、発注者と受注者の間に深刻な目標の不一致を生み出している。

「人月商売」というビジネスモデル: 日本のSI業界で支配的な価格算定モデルは「人月（にんげつ）」、すなわち「工数積算×単金」に基づいている ²¹。これは、SIerが投入したエンジニアの労働時間に応じて対価を得る仕組みである。このモデルは、根本的な利益相反を生み出す。SIerの売上は、プロジェクトが複雑化し、期間が長引くほど増大する。一方で、クライアントの目標は、迅速かつ効率的にビジネス価値の高い成果物を得ることである ²¹。
「仕様通りにコードを書く」ことと「ビジネス価値を創造する」ことの乖離: このインセンティブ構造は、イノベーションや効率化への意欲を削ぐ。SIerの目標は、契約仕様書を正確に満たすことであり、その仕様が本当にクライアントのビジネス課題を解決するのかを問うことではない。内部に専門知識を持たないクライアントは、しばしば不完全な仕様を作成してしまい、結果として機能的には正しいが戦略的には無価値なシステムが生まれることになる ²¹。

この多重下請け構造は、単に非効率な商慣習であるだけでなく、ITエコシステム全体のスキル開発と人材定着を妨げるシステム的な障害となっている。構造上、仕事は元請けが担当する「上流工程（企画・設計）」と、下請けが担当する「下流工程（実装・テスト）」に分離される ¹⁶。下請け企業のエンジニアは、恒久的に下流工程のタスクに縛り付けられ、システム設計、アーキテクチャ、顧客との対話を通じた問題解決といった経験を積む機会を奪われる ¹⁶。このスキルアップの機会の欠如が、中間マージンによる低賃金と相まって、意欲を削ぎ、有能な人材を業界から去らせるか、別の職種へと追いやっている ¹⁴。つまり、SIer構造は、国が渇望する高度なスキルを持つシニアエンジニアの育成を積極的に阻害している。それは、多数の低・中スキルレベルのプログラマーを量産する仕組みであり、ハイレベルなアーキテクトやイノベーターを生み出す仕組みではない。

さらに、「人月」というビジネスモデルは、日本で主流となるソフトウェア開発の「型」を根本的に決定づけた。それは、現代のイノベーションを駆動するアジャイルで反復的なアプローチではなく、硬直的で文書偏重のウォーターフォール型開発手法を優遇するものであった。人月モデルは、契約のために工数を算定する必要から、詳細な要件を事前に定義することを求める ²⁶。要件定義から設計、実装、テストへと段階的に進むウォーターフォール型開発は、この契約上の要求と完全に一致する ¹⁷。一方で、変化する要求を許容し、反復的な開発を特徴とするアジャイル開発は、固定された人月スコープの下では契約管理が難しい。仕様変更のたびに再交渉が必要となり、プロジェクトに摩擦を生じさせる ²⁷。結果として、業界の支配的プレイヤーであるSIerのビジネスモデルが、時代遅れの開発手法を温存させる強力な慣性を生み出し、第1章で見た「企業の機敏性」が最下位であるという結果に直接的に貢献している。ビジネスモデルが技術やプロセスを決定づけており、その逆ではないのである。

第3章空洞化した中核：アウトソーシングが企業と政府のIT能力をいかに蝕んだか

本章では、第2章で解明した産業構造が、ユーザー組織に及ぼした直接的かつ破壊的な影響を論じる。外部ベンダーへの依存が、いかにして依存体質、硬直性、そして膨大な技術的負債の蓄積という戦略的脆弱性をもたらしたかを詳述する。

3.1 ベンダーロックインという万力

ベンダーロックインとは、特定のベンダーの製品やサービスに顧客が依存し、多大なコストや不便さなしには他社へ乗り換えられない状態を指す ²⁹。これは日本の民間企業および公共部門において、極めて深刻な問題となっている ²⁹。

政府におけるケーススタディ

公正取引委員会の報告書は、この問題の深刻さを浮き彫りにしている。調査対象となった地方公共団体のうち、実に**98.9%が既存ベンダーと再契約した経験があると回答した ³²。その理由として最も多く挙げられたのが（48.3%）、

「既存システムの機能の詳細を既存ベンダーしか把握することができなかったため」**というものであった ²⁹。これは、知識の独占に基づくロックインの典型例である。

ロックインの原因

ベンダーロックインは、複数の要因が絡み合って発生する。

技術的要因: ベンダーが独自仕様の非標準的なプロトコルや技術を用いることで、システム間の相互運用性が失われ、他社製品との連携が困難になる ²⁹。
情報的要因: システムの仕様書や設計書といったドキュメントが不十分であったり、更新されていなかったりすることで、ベンダーがシステムの知識を独占する唯一の存在となる ²⁹。
契約的要因: 長期契約、高額な早期解約違約金、サービスの抱き合わせ販売などが、顧客の乗り換えを金銭的に不可能にする ³³。

ロックインの弊害

ロックイン状態に陥ることは、組織に多大な不利益をもたらす。

コストの高騰: 競争原理が働かないため、ベンダーは保守・運用や改修の価格を自由に設定できる。これにより、コストは高止まりし、特に公共部門ではIT予算の大半が既存システムの単純な維持管理費に消え、新たなイノベーションへの投資余力が失われる ³²。
イノベーションの阻害: 顧客は交渉力を失い、最新技術の導入や新機能の追加といった要求は、既存ベンダーによって無視される可能性がある。結果として、企業は陳腐化した「レガシーシステム」を使い続けることを余儀なくされ、競争力を失っていく ³⁰。

3.2 ユーザー企業の「空洞化」

2000年代に本格化したアウトソーシングへの傾倒は、ユーザー企業内部のIT部門の計画的な解体をもたらした。プロジェクトマネジメント、業務プロセス分析、技術アーキテクチャ設計といった中核的な能力が、ベンダーやスピンオフした子会社へと移管されていったのである ³⁵。

この「空洞化」は、依存の悪循環を生み出す。ユーザー企業の能力が低下すればするほど、ベンダーへの依存度は高まる。そして、ベンダーに依存すればするほど、社内の知識蓄積は進まず、その立場はさらに弱くなる ³⁶。このプロセスは、ユーザー企業だけでなく、彼らが依存するSIer自身も人材と知識の空洞化に直面するという、共倒れとも言える状況を生み出している ³⁶。

多くの企業にとって、自社の基幹システムは、入力と出力は分かるものの、その内部構造は全く理解できない「ブラックボックス」と化してしまった。これにより、ビジネスの状況変化に応じた戦略的なシステムの進化は不可能となっている ²⁷。

3.3 帰結としての「2025年の崖」

経済産業省が警鐘を鳴らした「2025年の崖」は、これまでに述べた問題が必然的にもたらす結末である。これは、レガシーシステムが引き起こす問題が積み重なり、2025年以降、年間最大12兆円もの経済損失が生じる可能性があるというシナリオだ ³⁸。

この「崖」の本質は、アウトソーシング文化から生まれたレガシーシステムが、巨大な「技術的負債」となることにある ⁴¹。COBOLのような古い技術に精通したエンジニアが高齢化し、減少していく中で ⁴²、これらのシステムの維持管理コストはIT予算の8割以上を占めるまでに膨れ上がる。同時に、クラウドやAIといった新しいビジネス要件に対応できず、セキュリティリスクも増大する ³⁸。

「2025年の崖」の核心は、これらのレガシーシステムが重石となり、企業が競争力を維持するために不可欠なデジタルトランスフォーメーション（DX）の実行を妨げる点にある ³⁸。

ベンダーロックインは、単なる財務上の問題ではない。それは戦略的な麻痺状態を引き起こす。企業の戦略はビジネスプロセスを通じて実行され、そのプロセスはITシステムに組み込まれている。企業がベンダーにロックインされると、市場の変化や新たな戦略目標に適応するためにITシステムを自由に変更する能力を失う ³³。企業の経営陣ではなく、ベンダーが事実上、戦略変更のゲートキーパーとなる。ビジネスのスピードは、ベンダーのリリーススケジュール、価格モデル、協力意欲によって決定されるようになる。したがって、ベンダーロックインは、技術的スキルの「空洞化」が戦略的自律性の「空洞化」へと転化するメカニズムなのである。これは、IMDランキングにおける「企業の機敏性」が最下位であるという事実を直接的に説明する。

また、「2025年の崖」は未来の出来事として語られがちだが、それは誤解である。それは多くの日本企業にとって、すでに「現在の現実」である。「崖」とは、ITを育成すべき能力ではなく、アウトソースすべきコストとして扱ってきた数十年にわたる意思決定の積み重ねそのものである。DXレポートで指摘された問題、すなわち高い維持コスト、柔軟性の欠如、レガシー技術を扱える人材の不足などは、2025年に始まる予測ではなく、すでに記録されている進行中の課題である ⁴³。2025年という年は、多くのレガシーシステム（例えばSAP ERP 6.0）の公式サポートが終了し、団塊世代のエンジニアの引退がクリティカルになる象徴的な終着点に過ぎない。したがって、「崖」は突然の落下ではなく、長く緩やかな滑落の終点である。過去20年間にわたる近代化と内部スキルへの投資の失敗こそが、「崖」そのものなのだ。この視点の転換は、問題を「未来の危機を回避する」ことから「現在の危機から脱出する」ことへと再定義する。

第4章内製化という至上命題：再生への道のりの批判的評価

本章では、問題分析から解決策の評価へと焦点を移す。ユーザーの問いで提案された解決策である「内製化」を批判的に検証し、その潜在能力と落とし穴について、日本企業の現実の経験に基づいたバランスの取れた評価を提示する。

4.1 内製化の戦略的意義：コントロールの奪還

企業が内製化を目指す背景には、外部依存からの脱却と、ビジネスの主導権を取り戻すという強い動機がある。

スピードと機敏性: 内製化の最大の推進力は、スピードの必要性である。外部ベンダーとの長い調達・契約プロセスやコミュニケーションの往復を回避することで、市場の変化に対する迅速な開発、反復、対応が可能になる ²⁷。
柔軟性とビジネスとの整合性: ビジネスの現場に深く根ざした内製チームは、静的な仕様書を満たすためだけでなく、真のビジネス課題を解決するためのシステムを構築できる。これにより、開発途中の仕様変更にも、高額な契約変更なしに柔軟に対応できる ²⁷。
知識の蓄積: これはおそらく最も重要な長期的利益である。内製化は、第3章で述べた「空洞化」のプロセスを逆転させる。自社のシステム、プロセス、データに関する知識は社内に留まり、戦略的資産となる。これにより、継続的な改善の文化が育まれる ²⁷。
セキュリティの強化: 中核となる基幹システムの開発を社内で行うことで、機密データや知的財産が外部に漏洩するリスクを低減できる ⁴⁸。

4.2 厳しい現実：内製化の道のりにおける課題とリスク

内製化は多くの利点をもたらす可能性がある一方で、その実行には重大な困難が伴う。

人材獲得競争: 最大かつ単一の障害は、日本における熟練IT人材の深刻な不足である ²⁶。内製チームを構築しようとする企業は、限られた経験豊富なエンジニアのプールを巡って熾烈な競争に直面し、採用コストが高騰する ²⁷。
高い初期コストと複雑性: 変動費であったアウトソーシング費用から、給与、福利厚生、研修、開発インフラといった固定費へと移行することは、多額の初期投資を意味する ⁵²。
品質と管理のオーバーヘッド: 経験の浅い内製チームは、成熟したベンダーが提供する品質、信頼性、セキュリティ基準に達することができず、不安定なシステムやプロジェクトの遅延を招く可能性がある ²⁷。また、中核となる担当者が離職し、重要な知識が失われるリスクも存在する ²⁷。
「往復ビンタ」の失敗パターン: 実際に記録されている失敗パターンとして、企業が外部から数名の専門家を招聘して内製化を推進するも、彼らが企業文化に馴染めず、質の低い成果しか出せずに引き継ぎもなく退職。結果として、企業は元のベンダーに頼らざるを得なくなるが、その時には以前より交渉力が弱体化している、という事例がある ⁵⁷。

4.3 変革のケーススタディ：先駆者たちからの学び

多くの困難にもかかわらず、内製化へのシフトはすでに多くの先進企業で始まっている。

ファーストリテイリング（ユニクロ）: 「情報製造小売業」への変革を掲げ、グローバルな内製エンジニアリングチームを積極的に構築。企画から開発、販売までの全プロセスを統合する独自のコマースプラットフォームを開発し、迅速なグローバル展開とイノベーションを可能にしている ⁵⁸。
カインズ（ホームセンター）: 「IT小売業」を標榜し、アジャイル開発を導入。インドの大手IT企業と提携しつつも、自社がリーダーシップを握るハイブリッドモデルで社内スキルを育成。都内にイノベーションハブを設立し、国内の優秀な人材獲得にも注力している ⁵⁸。
星野リゾート: 開発の民主化を体現する強力な事例。「全スタッフIT人材化」を掲げ、ローコード・ノーコードプラットフォームを活用。これにより、現場の非技術系スタッフが、大浴場の混雑状況可視化システムなど、自らの業務課題を直接解決する800以上のアプリケーションを開発している ⁵⁹。
その他の事例: 本レポートでは、キリン（社員研修によるアプリ開発）、LIXIL（顧客体験向上）、東急（社内デジタル組織「URBAN HACKS」の立ち上げ）など、このトレンドの広がりを示す多様な事例も参照する ⁶¹。

成功した「内製化」は、オール・オア・ナッシングの二者択一ではない。最も効果的な戦略は、ハイブリッドかつ段階的なアプローチである。ケーススタディは多様なアプローチを示している。ファーストリテイリングは完全な自社所有を目指し ⁵⁸、カインズは管理されたハイブリッドモデルを採用し ⁵⁸、星野リゾートはローコードツールで非エンジニアをエンパワーしている ⁵⁹。この多様性は、唯一の「正しい」方法が存在しないことを示唆している。共通しているのは、全ての外部委託を排除することではなく、

内部に戦略的コントロールを再確立することである。専門家は、小規模なシステムから始め ⁶⁴、内製化する範囲を明確に定義する ⁶⁵ といった段階的なアプローチを推奨している。したがって、最も現実的で成功率の高い内製化への道は、急進的なベンダー排除ではなく、競争優位性を最ももたらす機能を戦略的に「再内製化」し、一方でコモディティ化したITはアウトソーシングを継続するという、段階的かつ戦略的なアプローチである。

さらに、ローコード・ノーコード開発プラットフォームの台頭は、日本が抱える伝統的なIT人材パイプラインの問題を飛び越える可能性を秘めた、ゲームチェンジャーとなり得る。日本のITが抱える中核的な問題は、高度なスキルを持つプロのプログラマーの不足である ⁵¹。ローコードプラットフォームは、まさにプロではない開発者（「市民開発者」）がアプリケーションを構築できるように設計されている ⁴⁸。星野リゾートやその他の中小企業の事例 ⁶⁷ は、これが理論ではなく実践的な現実であることを示している。コーディング知識が最小限のビジネスに精通した従業員が、価値あるアプリケーションを構築・展開できるのである。これは、大学教育の改革や希少なプログラマーの獲得競争といった、長く困難なプロセスにのみ依存しない新たな道筋を示唆している。既存のビジネス専門家という人材プールを活用し、彼らに新しいツールを与えることで、人材のボトルネックを解消する、重要かつ見過ごされがちな解決策である。

フェーズ	目的	主要アクション	コア技術	ケーススタディ例
フェーズ1：基盤的コントロール	可視性の獲得と基本的な制御	既存システムの棚卸し、小規模な社内アーキテクチャチームの設立、ローコードによるパイロットプロジェクトの開始	ローコード/ノーコードツール、監視ソフトウェア	星野リゾート
フェーズ2：ハイブリッド開発	共同開発能力の構築	モダンなベンダーと提携し、新規プロジェクトに社内スタッフを参画させる。レガシーシステムに明確なAPIを定義する。	アジャイルPMツール、APIゲートウェイ	カインズ
フェーズ3：戦略的内製化	中核的競争システムの完全所有	専任のプロダクトチームを採用、クラウドネイティブな新規アプリケーションをゼロから構築	クラウドプラットフォーム、DevOpsツールチェーン	ファーストリテイリング

出典: 各種内製化事例および専門家分析 ²⁷

第5章停滞の根源：より深いシステム的・文化的障壁の解明

本章では、アウトソーシング文化は強力な直接原因であるものの、それ自体が日本の企業文化、経営慣行、そして国家の政策に根ざした、より根深い問題の症状であると論じる。真の改革は、これらの根本原因に対処することなしには成し得ない。

5.1 企業文化：機敏性の敵

リスク回避と失敗への恐怖: 安定を最優先し、リスクを徹底的に回避する文化は、実験的で「早く失敗する（fail-fast）」ことを是とする現代のデジタルイノベーションとは根本的に相容れない ⁴²。ITをアウトソーシングすることは、責任を第三者に転嫁する究極のリスク回避戦略である。
遅い合意形成プロセス: ボトムアップで合意を形成していく伝統的な「稟議制度」は、関係者の納得を得る上では有効だが、デジタル世界の速いペースには全く適していないことで知られる。これは、日本の「企業の機敏性」が最下位であるというランキング結果に直接的に寄与している ¹。
縦割り組織: 深く根付いた部門間の壁は、全社的なDXに不可欠な部門横断的な協力体制を阻害する。各部門が自部門のプロセスとシステムを最適化するため、データはサイロ化し、統一された顧客ビューの構築や、エンドツーエンドでの効率的なプロセス改革が不可能になる ⁷⁰。

5.2 経営と人的資本の欠如

経営層の低いITリテラシー: 経営幹部の技術に対する理解不足は、極めて重大な問題である。多くの経営者は、ITをビジネスの中核エンジンとしてではなく、依然としてバックオフィスの支援機能としか見ていない ²⁴。調査によれば、管理職のかなりの部分が基本的なITリテラシーを欠いており、DXイニシアチブを主導したり、適切に評価したりすることができない ⁷⁵。
エンジニアの地位の低さ: 米国ではエンジニアが高給で尊敬されるイノベーターと見なされることが多いのに対し、日本のエンジニアは歴史的に地位が低く、報酬も低い ¹⁷。日本のITエンジニアの平均年収は、米国の同職種の約半分である ⁷⁹。この状況は、スキルよりも勤続年数を重視する終身雇用文化や、トップタレントが流動的に移動する市場の欠如によって、さらに悪化している ²²。
ハードウェア偏重の思考: 20世紀における日本の成功は、世界クラスのハードウェア製造業によって築かれた。この成功体験が、今や価値の主要な源泉であるソフトウェアという無形資産を軽視する文化的な偏見を生み出してしまった ⁴²。

5.3 教育と政策におけるシステム的問題

遅れた教育パイプライン: 日本の教育システムは、他の先進国と比較して、ITおよび関連する理工系分野の卒業生が少ない ⁸¹。学校教育でプログラミングが導入されつつあるものの、資格を持つ教員の不足や、技術の進歩に追いつけないカリキュラムといった課題を抱えている ²²。
「ガラパゴス」効果と産業政策: 歴史的に、政府主導のITプロジェクトは、世界標準から乖離した日本独自の規格（例：TRON）を推進することがあり、内向きな思考を助長してきた ⁴²。過去の産業政策は、破壊的なイノベーションを促進するよりも、既存の大企業を保護する方向に働いたと批判されている ⁸⁴。

「エンジニアの地位の低さ」は、SIerモデルと内製化の失敗を結びつける、人的資本における重要な悪循環の要である。エンジニアリングが高給で社会的地位の高いキャリアパスではないため、最も優秀な学生はその道を志向しにくい ²²。これが国内の優秀な人材プールを浅くし、企業がトップクラスのエンジニアを社内で採用することを困難にしている ⁵¹。この採用難が、質はともかく頭数は揃えられるSIerへのアウトソーシングという決定を後押しする ⁶⁸。そして、多重下請け構造を持つSIerモデルは、その内部で働くエンジニアの賃金をさらに抑制し、スキルアップの機会を制限することで、彼らの低い社会的地位を固定化する ¹⁵。これにより、エンジニアという職業の魅力はさらに低下し、悪循環が完成する。このサイクルを断ち切るには、企業と社会が技術的専門知識をどのように評価し、報酬を与えるかという根本的な文化的転換が必要である。

また、日本企業の「縦割り組織」構造は、彼らが構築する断片的でカスタムメイドのレガシーシステムの構造と完全に一致している。組織図がシステムアーキテクチャに反映されているのである。サイロ化された組織（例：営業、製造、財務が独立して機能する）は、当然ながら自部門の特定のニーズに応えるためのITシステムを発注する ⁷¹。これは、相互に連携しない、ばらばらのシステムの寄せ集め、すなわち「システムのサイロ化」につながる ⁷⁰。カスタムメイドの個別プロジェクトを得意とするSIerモデルは、各部門のためにこれらの特注システムを構築するのに完璧に適している。真のDXは、これらのデータとプロセスのサイロを打ち破り、全社的な情報の流れをシームレスにすることを要求するが、これはまず組織のサイロを打ち破ることなしには不可能である。したがって、レガシーシステムの統合という技術的な問題は、実は組織設計の問題が姿を変えたものなのである。技術は文化を映し出す鏡なのだ。

第6章日本のIT競争力再建のための戦略的ロードマップ

本最終章では、レポートの分析結果を、対象読者である企業経営者や政策立案者に向けた、具体的かつ実行可能な一連の提言として統合する。ここでは、非現実的な一括りの指令ではなく、現実的で段階的なアプローチに重点を置く。

6.1 企業リーダーシップへの提言：戦略的コントロールへの道

経営トップによる主導とリテラシー向上: DXと内製化能力の構築は、トップダウンで推進されなければならない。CEOと取締役会は、自らのITリテラシー向上に投資し、ITをコストセンターからビジネス戦略の中核へと再定義する必要がある ⁴⁵。
段階的・ハイブリッドな「再内製化」戦略の採用:

小さく始める: 全てのベンダーを一度に置き換えようと試みてはならない。単一の、影響力の大きいデジタル製品やサービスから始め、その周りに小規模で専任の、部門横断的なチームを構築する ⁶⁴。
「コア」と「コンテキスト」の峻別: 競争優位性の源泉となる中核的ビジネス機能（内製化すべき対象）と、コモディティ化したIT機能（アウトソーシングを継続してもよい対象）を明確に区別する ⁴⁹。
ハイブリッドモデルの受容: 当面の間、ほとんどの企業は、社内の能力を構築しつつ、モダンでアジャイルなパートナーと協業するハイブリッドモデルで運営することになる ⁶⁸。目標は、全てのベンダーを排除することではなく、知的で要求水準の高いクライアントになることである。
人事・人材マネジメントの変革:

エンジニアの地位向上: 一般的な管理職コースとは別に、技術専門職のための、高い地位と報酬を伴う専門職キャリアパスを創設する ⁶⁸。
リスキリングへの投資: 既存社員の再教育に積極的に投資する。特に、ローコードツールを活用して、ビジネス部門から「市民開発者」を育成することは極めて有効である ²²。
サイロの打破: 機能別の部門体制から、製品や顧客体験を中心とした組織へと再編する。共通の目標と予算を持つ部門横断的なチームを創設し、協業を強制する ⁷²。

6.2 政府・政策立案者への提言：ダイナミックなエコシステムの育成

公共調達の改革:

ロックインの解体: 全ての新しい政府システムにおいて、オープンスタンダード、オープンAPI、クラウドネイティブなアーキテクチャの使用を義務付け、ベンダーロックインを防止する ³¹。
評価基準の変更: 調達基準を純粋な価格競争から、技術的なメリット、機敏性、モジュール性を重視する価値ベースのモデルへと転換する ⁸⁸。大規模プロジェクトをより小さく、管理しやすいモジュールに分割し、小規模で革新的な企業が競争に参加できるようにする。
人材市場の活性化:

抜本的な教育改革: カリキュラムにプログラミングを追加するだけに留まらず、産業界と大学間の深いパートナーシップを醸成し、実践的で現代的なIT学位プログラムを創設する。AIやデータサイエンスといった重要分野における高度な学位取得を助成する ⁶⁶。
労働移動の促進: 労働市場の硬直性につながる政策を見直し、人材が企業間を移動しやすく、企業が動的に労働力を調整しやすい環境を整備する。
率先垂範: デジタル庁は、単なる調整役以上でなければならない。民間のトップクラスの人材を登用し、他の省庁が模範とすべき、モダンでアジャイルな内製開発の実践モデルとなることで、卓越した専門機関としての役割を果たすべきである ⁵⁰。

結論

本レポートは、ユーザーの当初の命題に立ち返って結論を述べる。証拠は、日本のシステム外注文化が、その低いIT競争力の主要な原因であるという結論を圧倒的に支持している。SIer中心のモデルは、その歪んだインセンティブと多重下請け構造により、ユーザー側の能力の空洞化、ベンダーロックイン、そして cripplingな技術的負債の蓄積を直接的にもたらした。

しかしながら、この分析は同時に、この文化がより根深い病理の症状であることをも明らかにした。それは、リスクを回避する企業マインド、エンジニアリング人材の構造的な地位の低さ、そして経営層による技術の戦略的本質に対する根強い無理解である。

したがって、内製化への断固たるシフトは再生のための必要条件ではあるが、十分条件ではない。 前途に横たわる道は、アウトソーシングか内製化かという単純な二者択一ではない。それは二重の変革を要求する。企業は、自らの技術的な運命のコントロールを取り戻すために、戦略的かつ段階的な旅に乗り出さなければならない。同時に、政府は触媒として機能し、調達を改革し、ダイナミックな人材市場を育成し、率先垂範しなければならない。この協調的かつ多層的な努力を通じてのみ、日本はデジタル分野での凋落を反転させ、21世紀にふさわしい真に競争力のあるIT基盤を構築するという希望を抱くことができるのである。

引用文献

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内製化とは？メリット・デメリットを知り、業務効率化を成功させよう – SmartDB https://hibiki.dreamarts.co.jp/smartdb/learning/le-sp220407-2/
DX先進企業で進むシステム開発の内製化。その背景とメリット、企業が直面する障壁とは？ https://dx.lakeel.com/column/dx_system_development_insourcing/
内製化時代のSIerとの付き合い方 – Speaker Deck https://speakerdeck.com/yasuoyasuo/nei-zhi-hua-shi-dai-falsesiertofalsefu-kihe-ifang
今注目のDX「内製化」そのメリット・デメリットや他社事例をご紹介 https://www.members-medical.co.jp/blog/insourcing/2022/0111/3598/
【事例7選】「内製化」とは？多くの企業がシステム開発の外部委託 … https://seleck.cc/insourcing
DX成功のカギを握る非IT人材による「内製化」、メリットと3つの成功事例 – Asteria Corporation https://www.asteria.com/jp/warp/blog/91682.html
【企業事例あり】開発を内製化するメリット・デメリットと進めるポイント – テックアカデミー https://techacademy.jp/biz/hrmagazine/4136/
【2024年版：DX成功事例22選】製造業から自治体まで多角的な取り組みを紹介 | HELP YOU https://help-you.me/blog/dx-japanese-cases/
大手企業で進むDX内製化。東急とパイオニアが取り組むエンジニア組織づくりとは？ | Findy https://findy-code.io/enterprise-service/dx_tokyu_pioneer/
中小企業におけるシステム内製化の難しさと乗り越え方 – オーダーメイドシステム https://weblossom.jp/blog/sys-inhouse/
システム内製化が失敗する典型的な理由4選｜成功させる3つのポイントについても解説 https://plus.cmknet.co.jp/causes-of-system-in-house-production-failures/
［世界の大学等におけるIT教育について独自集計］年21万人のIT卒業者を輩出する米国を筆頭に世界各国でIT人材の供給力が高まる一方、日本のIT卒業者は減少傾向 – ヒューマンリソシア https://corporate.resocia.jp/info/news/20240130_itreport11
ローコードで内製化に成功！中小企業のERP導入事例5選 – Liber Japan https://liberjapan.com/blog/%E3%83%AD%E3%83%BC%E3%82%B3%E3%83%BC%E3%83%89%E3%81%A7%E5%86%85%E8%A3%BD%E5%8C%96%E3%81%AB%E6%88%90%E5%8A%9F%EF%BC%81%E4%B8%AD%E5%B0%8F%E4%BC%81%E6%A5%AD%E3%81%AEerp%E5%B0%8E%E5%85%A5%E4%BA%8B/
SIerで「脱・何でも屋」が進む。スペシャリストのポストが爆増中？【IT菩薩モロー】 – エンジニアtype https://type.jp/et/feature/28686/
日本が国際競争力を失った納得の理由。先進的な研究開発も“宝の持ち腐れ”にする「企業文化」の残念さ | Business Insider Japan https://www.businessinsider.jp/article/244020/
サイロ化とは？原因や問題点・孤立化を防ぐ解消方法をわかりやすく解説 | ツギノジダイ https://smbiz.asahi.com/article/15409644
DX推進の課題とは？国内企業の現状や事例を解説 | Koto Online https://www.cct-inc.co.jp/koto-online/archives/118
縦割り組織とは？デメリットや変化に強い組織作りの方法を紹介！ | ワークフロー総研 – エイトレッド https://www.atled.jp/wfl/article/63174/
セクショナリズムを克服せよ！組織の縦割り構造がもたらす問題点と生産性向上のための実践的対策 – Open Insight (オープンインサイト) https://open-insight.net/blog/corporate-management/sectionalism-organization-improvement-guide/
「DX人材不足」は経営者のITについての見識の低さが原因 | ネットコマース株式会社 https://www.netcommerce.co.jp/blog/2023/03/12/20891
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経営者の35.8％がDX推進の課題を「管理職のITリテラシー不足」と回答 – 共同通信PRワイヤー https://kyodonewsprwire.jp/release/202112104793
エンジニアの年収を考える Vol1：海外と日本の違い | トピックス | extreme 株式会社エクストリーム https://www.e-xtreme.co.jp/topics/48378/
海外と日本のエンジニアの平均年収の違いとは？労働環境の差も解説 https://www.openupitengineer.co.jp/column/career/334
日本or海外エンジニアとして働くならどっち？労働環境を徹底比較 | サンウェル【横浜】 https://sunwells.com/engineer-recruitment/2804/
日米IT格差の真実：最先端アメリカと遅れる日本の実態と背景を徹底比較 – xhours https://x-hours.com/articles/26544
大学等におけるデジタル分野等の成長分野の人材育成について https://www.nii.ac.jp/event/upload/20240419-6_umehara.pdf
IT教育のメリットや日本の現状とは？海外の事例やICTとの違いも解説 – 生涯学習のユーキャン https://www.u-can.co.jp/houjin/column/cl042.html
第9回：いくら失敗しても懲りない「日本発の標準」づくりの愚 – 経済産業研究所 https://www.rieti.go.jp/jp/special/policy_discussion/09.html
日本のIT産業は、なぜ世界に通用しないのか｜中島聡 – note https://note.com/lifeisbeautiful/n/neca79d75af62
経産省が手を出した業界から崩壊していく…日本企業が世界市場で勝てなかった根本原因だから世界一だった液晶と半導体も崩壊した – プレジデントオンライン https://president.jp/articles/-/63430?page=1
サイロ化とは？その種類別課題と解決方法について徹底解説 – 株式会社エクサ https://www.exa-corp.co.jp/blog/silo.html
DXを進める組織は変革が不可欠！類型や必要な機能、事例を紹介 – Digital Library https://www.nomura-system.co.jp/contents/dx-sosiki-henkaku/
政府機関によるシステム調達が抱える問題 https://www.rieti.go.jp/jp/projects/denshi/pdf/06.pdf
2024年デジタル庁年次報告 https://www.digital.go.jp/policies/report-202309-202408